Hay épocas en las que un CEO era sinónimo de continuidad. Y hay épocas —como esta— en las que un CEO es, ante todo, una decisión de timing. En la Argentina, 2025 dejó una señal difícil de ignorar: más de 130 compañías (multinacionales y locales) designaron nuevos CEO o gerentes generales para sus operaciones en el país.

No es un fenómeno aislado ni “una moda de RR.HH.”. Es un síntoma: cambió el tablero económico, tecnológico y competitivo. Y cuando el tablero cambia, los directorios cambian a quien mueve las piezas.

El recambio ejecutivo argentino no respondió a un único disparador. En el diagnóstico que recogen headhunters y consultoras, aparece un combo nítido: inflación en retroceso, márgenes más ajustados, costos en dólares, mayor apertura comercial, y presión por eficiencia y ejecución. Ese mismo relevamiento describe que, tras un 2023 de incertidumbre y un 2024 de decisiones congeladas, 2025 trajo más previsibilidad y reactivó definiciones de alta conducción.

También hay “geografía” del recambio:  más movimiento en salud (16,9%), servicios (13,9%), energía (11,6%) y banca/finanzas (10%), entre otros sectores. Traducción: donde hay regulación, inversión y transformación operativa, la silla del CEO tiende a moverse más.

A escala internacional, la tendencia no es menos contundente. Russell Reynolds reportó que el recambio global alcanzó un récord en 2025: 234 salidas de CEOs en las compañías relevadas (13 índices), con una suba del 16% vs. 2024. Y un dato clave para entender el “nuevo perfil”: 86% de los CEOs designados fueron primerizos (sin experiencia previa como CEO en una compañía listada).

Más rotación y más CEOs debutantes: el cóctel perfecto para que la transición deje de ser un trámite y se convierta en un riesgo (y una oportunidad) de gobierno corporativo.

El contexto también empuja. En la encuesta global de PwC difundida en enero de 2026, solo el 30% de los CEOs se mostró optimista respecto al crecimiento de ingresos en los próximos 12 meses, el nivel más bajo en cinco años, según Reuters. Y la IA aparece como un factor paradojal: es prioridad, pero todavía no “cierra” en resultados para muchos. PwC señaló que 56% de los CEOs dijo no haber visto aún ganancias financieras por IA.

Con este clima, los directorios ajustan el estándar: menos relato inspiracional y más evidencia de ejecución.

En la práctica, el “nuevo CEO” se elige por tres capacidades:

En Argentina, el recambio también refleja algo más silencioso: profesionalización de empresas, reconfiguración de estructuras y mayor movilidad de ejecutivos entre multinacionales y compañías locales, con búsquedas de liderazgo más ágiles y orientadas a ejecutar rápido.

Sin entrar en “lista de pases” (porque ahí es donde nacen los errores), hay movimientos que sirven para leer la lógica:

En ambos casos, aparece una constante: la transición planificada como política de continuidad, no como volantazo.

Aun con más recambio, la diversidad en la cima sigue rezagada. Deloitte reportó que, globalmente, solo 6% de los CEOs son mujeres. La discusión ya no es solo “equidad”: es pipeline de talento, calidad de decisiones y resiliencia cultural en tiempos de cambio.

Si 2025 fue el año del recambio, 2026 se perfila como el año de la consolidación: más competencia, más exigencia de productividad y un salto tecnológico que separa a quienes integran IA al negocio de quienes solo la mencionan en presentaciones.

En criollo: al CEO nuevo se le pide lo imposible… pero con KPI. Y sí: es una vara alta. La alternativa, hoy, es peor: quedarse quieto mientras el mercado se mueve.

Winston Churchill murió el 24 de enero de 1965, a los 90 años, y su despedida marcó un antes y un después en la historia británica y mundial. No solo se trató del adiós a uno de los líderes más decisivos del siglo XX, sino también de un acontecimiento político, simbólico y mediático sin precedentes. Su funeral de Estado fue, durante décadas, la mayor ceremonia de este tipo jamás realizada y condensó la memoria del Imperio, la Segunda Guerra Mundial y el lugar que Gran Bretaña aún ocupaba —o creía ocupar— en el mundo.

Churchill murió en su casa de Hyde Park Gate, en Londres. Tras una vida atravesada por la guerra, la política y la palabra, pasó sus últimos días mayormente en coma. Su médico personal notificó primero a la Reina y luego al primer ministro Harold Wilson. A las pocas horas, la noticia recorrió el mundo y desató una ola de homenajes internacionales pocas veces vista.

Por decreto real, el cuerpo del ex primer ministro fue expuesto durante tres días en Westminster Hall, permitiendo que la población le rindiera tributo. Más de 321.000 personas hicieron fila —en algunos casos durante horas— para despedirse. El funeral oficial se celebró el 30 de enero de 1965 en la catedral de San Pablo, un honor reservado a contadas figuras históricas. Asistieron representantes de más de 120 países, jefes de Estado, monarcas, ex primeros ministros y líderes militares. Fue, hasta ese momento, la mayor concentración de poder político reunida en un funeral, sólo superado por el de Juan Pablo II.

Pero más allá de su solemnidad, el funeral de Churchill estuvo cargado de gestos, símbolos y episodios singulares. Aquí, cinco curiosidades que explican por qué su despedida fue única en la historia.

1. Murió el mismo día que su padre

Winston falleció exactamente setenta años después que su padre, Lord Randolph Churchill. La coincidencia no pasó inadvertida ni para la familia ni para los biógrafos, y fue leída como uno de esos guiños del destino que parecen cerrar un círculo vital. La relación entre ambos fue compleja, marcada por la admiración, la distancia emocional y una permanente necesidad de reconocimiento. Randolph Churchill, brillante pero autodestructivo, murió joven, a los 45 años, dejando en su hijo la convicción —equivocada— de que él también tendría una vida corta. Durante décadas, Winston vivió con la certeza de no superar la edad de su padre; esa expectativa influyó en su ambición, su urgencia por dejar huella y su voracidad política.

2. La Reina rompió el protocolo realIsabel II asistió al funeral, algo extremadamente inusual. No solo estuvo presente, sino que llegó antes que el féretro y la familia Churchill, y salió después de ellos. En términos de protocolo, fue un gesto excepcional de respeto personal y político, ya que los reyes son los últimos en llegar. El nieto del viejo ministro, Nicholas Soames, lo definiría más tarde como un acto “hermoso y profundamente conmovedor”.

3. Un funeral planificado durante doce añosDesde hacía años, el final de Churchill era esperado con una mezcla de respeto y temor institucional. En 1953, durante su segundo mandato como primer ministro, había sufrido un grave derrame cerebral. A partir de ese episodio, y por orden directa de la joven Isabel II, se puso en marcha un plan secreto y minucioso para su funeral, conocido como Operación Hope Not. El dispositivo fue ajustado durante más de una década, en parte porque muchos de los encargados originales fueron falleciendo antes que el propio Churchill, un detalle tan irónico como revelador de su longevidad política y biológica.

4. El viaje final por el TámesisTras el servicio religioso, el ataúd fue trasladado en una embarcación especial, el MV Havengore, por el río Támesis. Durante el recorrido, las grúas del puerto inclinaron sus brazos en señal de saludo, un gesto espontáneo que se convirtió en una de las imágenes más recordadas del siglo XX británico.

5. Un récord mediático globalEl funeral fue seguido por unos 350 millones de personas en todo el mundo. En el Reino Unido lo vieron 25 millones, y en Estados Unidos tuvo más audiencia que el propio funeral de John F. Kennedy. Se trató, durante años, el evento televisado más visto de la historia.

Churchill fue finalmente enterrado en la iglesia de San Martín, en Bladon, junto a sus antepasados. Días después, su esposa resumió la magnitud del acontecimiento con una frase inolvidable: “No fue un funeral, fue un triunfo”. Y quizás ahí esté la clave: su despedida no solo cerró una vida, sino también una era. Como escribió The Observer, aquel día Londres fue, por última vez, la capital del mundo.

Es la realidad, eso que viene después de la opinión y las argumentaciones más contundentes: de los 18 partidos políticos que gobernaron países de la región en los últimos 20 años, once ya desaparecieron, dos gobiernan México y el Salvador, y cinco evalúan renovarse o simplemente dejar de existir. El PRO está en los que desde terapia intensiva piden una oportunidad más, y con pergaminos para pedirla: ganó todo lo que tuvo a su alcance durante casi veinte años, incluido el Peronismo, el aparato y todo lo demás también. 

Mauricio Macri cree que hace falta un golpe de timón, un sacudón que rememore al votante porteño que “los mejores días, siempre fueron macristas”, para evitar confusiones. Como Dostoievski en El Jugador, hay que saber cuándo retirarse, cuando apostar, pero sobre todo entender que no siempre va a salir el número que se espera. Hay que tener estrategia y entender el paso del tiempo y de los roles. Un empresario, resolvedor, ambicioso y harto del sistema se metió en 2002 y lo hizo. Momento de buscar a ese Macri.

Ahora bien: si las elecciones a jefe de Gobierno el domingo próximo, la ciudad dejaría de ser amarilla después de casi veinte años, desde que en diciembre de 2007 Mauricio Macri partió la historia del distrito para imponer una nueva forma de pensar la política porteña con un equipo de profesionales del sector privado y algunos dirigentes que vieron en Macri un liderazgo que perdura en muchos casos. Se terminó, esa época dorada no existe más y el PRO está frente al desafío más grande de su historia: elegir un candidato de consenso que permita evitar el ingreso de Patricia Bullrich a Uspallata. 

Menos café y rosca, más gestión, más “etapabilizar” como suelen decir los amarillos, más pliegos anónimos y encriptados y menos veredas renovadas sistemáticamente, menos grúas arruinando el aguinaldo del votante y más inauguraciones fuera de los tiempos electorales. Más pensamiento del metro cuadrado del vecino y menos consultorías millonarias. Volver al PRO, no es más que eso, es volver a pensar en que mientras los porteños trabajan, un equipo resuelve problemas diversos en toda la Ciudad. Tolerancio cero al delito, cero al trapito, cero a cualquier incumplimiento de cualquier norma, sea quien sea. Fin.

Duro pero aún más real: el PRO hoy no tiene mayoría, no es primera minoría porteña, y sin un acuerdo con espacios con los que hoy no puede ni dialogar, como LLA, directamente sería una candidatura que no entraría ni por asomo al balotaje que exige 50 puntos para gobernar. El liberalismo con su tercio nuevo y el Peronismo con su tercio historico dejarían hoy al PRO afuera de Uspallata, pero esencialmente afuera del debate político del distrito, eso que casi inventaron ellos.

El equilibrio entre crecimiento, expansión e identidad se rompió en algún momento. Hay una idea de que el segundo gobierno de Horacio Rodríguez Larreta fue el que desdibujo la identidad al conformar una alianza explicita con Martin Lousteau, el partido socialista, el radicalismo, la Coalicion Civica y otras expresiones progresistas que le quitaron la impronta original al PRO. Ahora volverán a las viejas fuentes, esas que hicieron que un grupo chico de hombres con baja intensidad ideológica pero con capacidad de gestión y afan por resolver problemas, vuelva al poder. 

Ese equipo que ganó todo entre 2007 y 2025 se fue alterando, diluyendo, pero la esencia de una forma de pensar la política y esencialmente del método de gobernanza es el que el PRO buscará recuperar. Incluido ahí el mérito de Horacio Rodríguez Larreta, quien con la obsesión por los dead lines y las métricas le permitió hacerse cargo de la gestión en dos ocasiones. 

Guillermo Dietrich, Andrés Ibarra y otros colaboradores de larga data de Mauricio Macri son parte de un entramado de dirigentes que representan el pensar y el hacer del PRO en la Ciudad y que sostienen alta aceptación en la opinión pública. Dietrich reinventó el transporte en la Ciudad y después de haber manejado miles de millones de dólares, no tiene un señalamiento por falta de transparencia. Mismo caso que Andrés Ibarra, experto en gestión y modernización, manejó pliegos multi millonarios con auditorías y controles internacionales sin una denuncia. Una forma de gestionar.

Patricia Bullrich será candidata violeta, inspirando valores amarillos, pero evitando formas presidenciales. Ese Rubicon deberá transitar la senadora para derrotar al PRO, recuperar el voto de la derecha republicana porteña que valora la tolerancia cero al delito pero desprecia los gritos y las descalificaciones y lograr gobernar la ciudad más rica, densamente poblada y visitada del país, donde se supone que Dios atiende. 

Ahora bien, el PRO puede ganar, pero con quién. Esa es la pregunta que hoy no tiene respuesta. Desde ya el PRO puede ganar la Ciudad, es lo que pasa hace veinte años, pero quién inspira los valores del PRO de 2007 para gestionar sin pausa.  Mauricio Macri era un empresario exitoso que venía de resolver temas en SEVEL, en SOCMA, en Boca Juniors donde hoy el populismo azota al club sin pausa, y se metió en política. ¿No será la hora de buscar el nuevo Mauricio Macri? Un emprendedor que resuelva problemas, desafíos, que no se contamine, que apueste sin especular y que vuelva entonces el PRO al poder.

Hay una verdad incómoda que pocos líderes se atreven a mirar de frente: un CEO de Silicon Valley fue destituido, no por malos resultados financieros, sino porque su equipo declaró: “Nos exigía empatía que él no practicaba”. Esa declaración encierra la paradoja de un liderazgo moderno que predica bienestar mientras se asfixia en sus propias contradicciones.

Según una investigación de la Universidad de Harvard (2023), el 68% de los ejecutivos admite sentir culpa crónica por descuidar su vida personal. Pero la culpa no nace de la falta de compromiso, sino de un exceso de “deberías” impuestos desde culturas organizacionales que aplauden el sacrificio silencioso.

Desde la ontología del lenguaje lo sabemos: lo que decimos, callamos, hacemos o postergamos, revela el observador que estamos siendo. Y muchas veces, ese observador habita una cárcel invisible construida por expectativas ajenas.

1. Límites sin Culpa: El arte del “No” estratégico Caso Microsoft (Satya Nadella): Eliminó horarios fijos y midió el rendimiento por resultados (OKRs), no por presencia. Resultado: aumento del 82% en satisfacción, sin caída en productividad.

Nestlé Europa: Implementó el “derecho a la desconexión”, reduciendo un30% las horas extras no remuneradas. 

Globant (Argentina): Incorporó esquemas de trabajo “Flexible Career Paths” para permitir a sus talentos rediseñar su tiempo y su rol en funciónde sus momentos vitales. El turnover bajó un 18% en áreas clave.

Verde: “Sí, con gusto” (cuando el pedido resuena con tus valores).Amarillo: “Lo evalúo y te respondo mañana” (creás espacio para decidir con conciencia).Rojo: “No, pero te propongo…” (ponés límites sin culpa y con alternativas).

Recordatorio: Tu energía es un círculo: lo que aceptás sin límites, lo robásde tu núcleo vital.

Spotify: Daniel Ek reemplazó los “happy hours” por rituales de co-creación remota con propósito. Resultado: +25% de retención de talento.Mercado Libre (Argentina): Rediseñó sus reuniones de feedback con el formato “check-in emocional” antes de hablar de resultados. Esto disminuyó los roces en equipos híbridos y mejoró el clima organizacional.

Preguntate si este ‘debería’ nace de tu convicción o de un mandatoheredado…Convertí mandatos invisibles en acuerdos visibles, negociables yhumanos.

Cisco (Fran Katsoudas): Su programa de “Escucha Activa Remota” donde líderes comparten errores semanales logró reducir en un 35% la rotación de talentos clave.Banco Galicia (Argentina): Un manager propuso “Viernes sin reuniones después de las 15 hs”. Aumentó su productividad personal en un 25% y su equipo comenzó a replicarlo espontáneamente.

Escribí en un papel un “debería” que te pese.Sumale 3 aprendizajes.Quemalo (simbólica o literalmente).Reescribí tu guión interno con una nueva declaración:“No debo estar siempre disponible. Elijo estar presente en lo esencial.”

Satya Nadella: Comparte públicamente en su calendario sus horarios de cena familiar. Resultado: el 70% de su equipo replicó el hábito.

Toyota Argentina: En sus programas de liderazgo, invitan a los mandos medios a compartir “una falla que los transformó”. Esta práctica generó un 28% más de engagement en programas de cambio.Dato clave: Según el MIT (2024), los equipos cuyos líderes admiten errores innovan un 40% más.

La culpa no es un signo de liderazgo comprometido, sino una alarma que te está avisando que estás traicionando tu esencia.Te lo pregunto con respeto, como colega y como coach:¿Quién manda hoy en tu vida: el joven que soñaba con volar o el fantasma que teme defraudar?En este nuevo liderazgo híbrido, fallar en lo humano descalifica más que fallar en lo técnico. Los imperios de resultados caducan. Los legados de coherencia perduran.Como sostiene Carol Dweck, de Stanford: “la mentalidad de crecimiento nonegocia valores; los encarna.”

Hoy mismo, elegí decirle que no a una expectativa ajena.Observá tu entorno: ¿se cayó el mundo?Y si no se cayó, sabé que diste un paso hacia tu libertad.Tu humanidad no es una debilidad, es tu única credencial imperecedera.Soltá ese peso. Liderá desde el alma. Tu equipo no necesita un héroe perfecto.Necesita un líder presente.

En tiempos donde la palabra “casta” suele usarse con connotaciones negativas, existe una excepción que merece reivindicación: la casta empresarial que, generación tras generación, ha sostenido sus compañías con esfuerzo, visión y compromiso. No hablamos de privilegios heredados, sino de familias que apostaron por el país incluso en sus momentos más críticos, adaptándose a los vaivenes de la economía, innovando sin perder sus raíces y construyendo empleo genuino a lo largo de décadas.

Facundo Sonatti, periodista y asesor especializado en Empresas de Familia, ha estudiado a fondo este universo tan singular como resistente. En esta entrevista, analiza las claves de la longevidad empresarial, los desafíos del presente y lo que podemos aprender de quienes lograron que el legado no sea peso, sino impulso.

¿Cuáles son las empresas más antiguas aún activas en Argentina?

En Argentina suele haber poca información al respecto, pero se puede decir que la sociedad anónima más antigua que existe es el Banco Provincia de Buenos Aires, con más de 200 años de historia. Sin embargo, en el sector privado son varias las empresas al menos centenarias que aún siguen activas, como Delfino (fundada en 1838), Bullrich Campos (1867) y Molinos Juan Semino (1865), además de otras más populares como Quilmes (1890) o Molinos Río de la Plata (1902).

¿Qué pensás que diferencia a estas empresas del resto?

Hay varios motivos que explican que una empresa trascienda en el tiempo, y todos se asientan en la capacidad de sus dueños de actuar ante los cambios. Adaptarse es la única posibilidad de sobrevivir tantos años. En los hechos, muchas empresas conservan el control familiar por más de 100 años, como el caso de Semino, y eso se da producto de un aceitado protocolo que contempla roles, canales de comunicación y órganos de gobierno para tomar decisiones que les permitan adaptarse a los cambios.

En otros casos, como Quilmes, la marca estuvo en manos de la familia Bemberg por más de 100 años, pero cuando las expectativas de múltiples herederos se bifurcaron, se inclinaron por la venta de la compañía para que, de ese modo, tenga continuidad con una nueva dirección.

¿Qué ejemplos de innovación le parecen más destacados entre las empresas familiares centenarias?

Más allá del producto o servicio que ofrezcan, en el fuero íntimo de la familia que conserva el control de una empresa centenaria, la innovación pasa por articular de forma eficiente los intereses, necesidades y expectativas de los miembros de la familia, que en muchos casos comprenden hasta cuatro generaciones distintas, desde el bisabuelo hasta los bisnietos. Eso requiere una constante innovación en las herramientas de diálogo y toma de decisiones, tanto para la gestión de la empresa como del patrimonio en su conjunto.

De todos modos, no hay secretos: cada caso suele abordarse de una manera particular, por lo cual no me animaría a dar ejemplos concretos de innovación en la materia para evitar generar falsas expectativas en aquellas empresas familiares que aún no han abordado el desafío.

¿Qué enseñanzas nos dejan las empresas familiares centenarias, teniendo en cuenta la historia económica argentina?

Muchas empresas familiares desaparecieron producto de las sucesivas crisis argentinas, pero también es cierto que muchas otras aún siguen operando. La diferencia está, como mencioné más arriba, en la capacidad de dialogar para entender los intereses de las múltiples generaciones y aceitar la toma de decisiones para adaptarse a los cambios.

Algunas eligen el camino más conservador de hacer solo lo que saben hacer, y otras buscan diversificar su portafolio para poder capear mejor cada crisis. Nuevamente, sostengo que no hay manuales ni secretos que se puedan compartir para un uso generalizado, sino que depende muchísimo de cada caso: cuál es la ventana temporal de cada inversión que planifican las familias, qué aversión al riesgo adoptan y cuán ambiciosos son a la hora de incrementar su patrimonio.

Lo único que los corre es una frase varias veces repetida —y no por eso menos importante—: “la familia suele crecer más rápido que el patrimonio”, y eso suele ser un motivo de conflicto.

¿Qué riesgos pensás que enfrentan hoy estas empresas? ¿Están amenazadas por la globalización, la tecnología o el cambio generacional?

Las empresas de familia tienen ciertas ventajas frente a las grandes corporaciones internacionales. La primera es que suelen tener una ligazón con la comunidad donde se desarrollan mucho más fuerte y sostenida en el tiempo que una multinacional, y eso, ante las crisis o cambios disruptivos, puede resultar beneficioso, ya que tienen en su comunidad un aliado.

La segunda tiene que ver con la capacidad de tomar decisiones —siempre y cuando tengan los órganos de gobierno adecuados— de forma más ágil que un directorio que responde a los intereses de los accionistas.

Y por último, otro punto que rescataría es la convivencia intergeneracional entre los miembros de la familia propietaria de una empresa. Si hay buenos canales de diálogo, el abuelo puede nutrirse del nieto, del mismo modo que el nieto puede incorporar la experiencia de sus padres y abuelos para enfrentar esas amenazas.

María Oneto es una mujer imperdible. Es la mezcla de la formación, el método, la empatía y la determinación desde una vida donde su fe católica y su familia son los pilares que la sostienen, y según ella “el de arriba” casi la obligó a encarar el proyecto que nos convocó a la charla. María es ansiosa para responder, tiene datos análisis y trayectoria, pero una sensibilidad propia del que se pone en los zapatos del que necesita. Sonriente, como siempre, María llegó a la redacción de Newstad a contar su experiencia de liderazgo como presidente de Ícona. Bienvenidos. 

Pedro Paulin: Estamos aquí una vez más en la redacción y hoy recibimos una amiga que es María Oneto, que es una mina difícil de abordar porque es muy buena haciendo muchas cosas. ¿Cómo andas, Mery? 

Maria Oneto: Bien, muy bien, muchas gracias. 

Pedro Paulin: ¿Cómo llegas a Icona? ¿Cómo surge? ¿Cuál es el lei motive de esta agencia integradora de empleo? Podemos decir que es un think thank de gente interesante que se encuentra. ¿Qué es? 

María Oneto: Icona es una asociación civil. Es una revisión de un viejo instituto de Think Tank de política, este, que siempre quiere estudiar los temas y que a partir del año pasado que amplió su estatuto y su nombre, generamos un espacio en el que de abajo hacia arriba surjan iniciativas de política pública para estudiar. Lo que pasa que lo que nosotros pretendemos, y el diferencial que queremos darle, a esta experiencia de Icona es que sea de impacto inmediato.  Que lo que estemos estudiando, lo que estemos experimentando, en lo que estemos trabajando, sea en la materia que sea, se propone desde los especialistas hacia arriba y la comisión directiva de Icona  lo aprueba. De lo de las materias que surjan en política pública que nos estén interesando en ese momento, ya sea por coyuntura, ya sea por encargo de algún empresario, ya sea que son nuestros sponsors, ya sea por la razón que sea, venga desde las materias y desde los especialistas que la sugieren. En este caso en particular, tanto el proyecto Matías del año pasado como la Agencia Integradora de Empleo son el fruto y el producto y el trabajo y el sueño desde el área de política social.

Pedro Paulin: La Argentina después de casi 20 años de de populismo se encuentra en un momento muy complicado, ¿no? Que se supone el otro día, ayer lo confirmó UNICEF, ha bajado la pobreza infantil, tenemos una curva de pobreza descendiente, la inflación, no podemos decir que lo miramos con nostalgia, pero ya no es lo que era, digamos, del 25 de Sergio Massa al 1,6 podemos decir que estamos en terapia intermedia, digamos, no estamos en casa, pero estamos en terapia intermedia. ¿De qué se nutren ustedes para tomar los perfiles de la gente? Decir, esta gente que está en la pobreza puede ser laburante de Techint o puede ser laburante de x corporación. ¿Cuáles son los parámetros? ¿Cómo se seleccionan? 

María Oneto: Mira, la primera e el el el armado de este modelo de intervención que es hoy la agencia y que empezó el año pasado con el proyecto Matías es ser complementarios o nosotros queríamos llegar a a al a la pobreza con una alternativa complementaria a lo que hay en la Argentina y en Buenos Aires, que es nuestra zona de influencia mayor y Amba te diría que organizaciones de la sociedad civil, que se dedican a a que se preocupan por la pobreza y que se dedican a las necesidades básicas de la gente, sobre todo la más vulnerable, la que está en situación de calle, o sea, con un problema habitacional, que eso te marca un límite muy muy fuerte hacia abajo, hay muchísimas. Entonces conocen el terreno, vienen trabajando. Nosotros queríamos ser complementarios de de eso, pero con un con un modelo de intervención que se basa en dos características esenciales que no puede abandonar. Una, que nosotros nos ocupamos solamente la inserción laboral porque como la pobreza es multicausal, lo que muchas veces sucede es que te perdés en la cantidad de aspectos que tenes que solucionarle a la persona con la que estás trabajando. Nosotros decidimos eh así de alguna manera con mucha fuerza de voluntad y contracorriente aislar la variable inserción laboral. Para eso y con más razón necesitábamos ser complementarios de lo que hay. Obvio. Entonces, nos acercamos a las organizaciones de la sociedad civil de todo tipo, públicas y privadas, y les dijimos, "Miren, nosotros nos vamos a ocupar solo de esto.  Primera característica, primer rasgo característico de la agencia y por un tiempo acotado. La intervención que nosotros hacemos con las personas es de un máximo de 180 días. 

Pedro Paulin: Vos el tipo lo agarrás y tenés que lograr en un máximo de periodo decir, este tipo se empleado esta empresa. 

María Oneto: Como si fuera casi un gran hermano, ¿entendés? Como un desafío de decir: "Nos vinculamos." ¿Para qué? Para poder para poder aislar esa variable en el estudio y ver qué número da y después con la premisa de que esas personas, sean muchas o sean pocas, las sacas estructuralmente porque quien tiene un primer empleo y quien vuelve al sistema productivo, a un trabajo genuino, no un trabajo que le inventan, no un trabajo que le das de onda, un trabajo prevenda, esto es laburo.

Pedro Paulin: Así escomprimís el sistema general que por ahí tiene que ocuparse de otras cosas. Estás aportando soluciones porque si creamos la Subsecretaria de Delirio y lo llenamos de gente no es lo mismo.  

María Oneto: Exacto. La solución final y con esta característica que tiene ÍCONA de pensar y estudiar política pública, queríamos hacerlo en el terreno con personas reales, con vínculos reales y con una estructura que funcionara el servicio de esta gente.

Pedro Paulin: Personas reales, ¿con qué te encontraste? 

María Oneto: Mira, las organizaciones, una vez que las salís a buscar, entienden perfectamente, ellos nos ayudan mucho en ese primer filtro, ellos conocen a la gente. Te pongo un ejemplo para ir con cosas concretas, el hogar de Caitas en la calle Guaraní. Ellos vienen trabajando con esta problemática, los tienen mapeados, los conocen, la gente en parador entra y sale. No te voy a decir que siempre la misma, pero hay una hay rotación, más o menos se conocen. Ellos te hacen un primer filtro, te buscan personas. Nosotros tenemos dos características para entrar a la agencia de los candidatos que son inexcusables, que son una, no pueden estar en un proceso de adicción de ningún tipo ni trastornos mentales o problemas mentales severos o no compensados. Por dos razones: primero, porque no estarían listos para el empleo quienes están transitando eso hoy y segundo porque nosotros no estamos preparados y hay que ser muy respetuoso con la intervención con la gente de este tipo de cosas.

Este es el principio de la charla, mirala entera acá: 

Hay días en los que el alma del líder se apaga un poco. No por falta de valentía, sino por exceso de incertidumbre.

En Argentina, incluso los líderes más lúcidos pueden perder el rumbo interior. No lo confundas con debilidad: es un llamado profundo, un pedido silencioso del “ser” para volver a casa.

En el Coaching Ontológico sabemos que liderar no es solo tomar decisiones: es sostener el sentido cuando el entorno lo pone en jaque.

En contextos donde la visibilidad se nubla, tu motivación no debe depender del clima externo, sino del faro interno que te guía. A continuación, algunas claves y ejemplos reales para volver a encender el motor desde lo esencial.

1. Realineación de valores: tu “para qué” inquebrantableSatya Nadella (CEO de Microsoft) asumió en un momento de crisis y desconexión interna. Redefinió el propósito de la compañía: “Empoderar a cada persona y organización del planeta para lograr más”. Ese nuevo norte reavivó su fuego.Tip práctico: Escribí tus tres valores no negociables (por ejemplo: servicio, coraje, integridad). Cada mañana, preguntate cuál sería la acción o decisión que podría honrar hoy esos valores.

2. Micro-metas: pequeños faros en la nieblaIndra Nooyi (ex CEO de PepsiCo) dividió su estrategia de largo plazo en pequeños hitos. Cada logro parcial reforzaba el impulso y evitaba la parálisis.Tip práctico: Definí una meta diaria sencilla que puedas cumplir (por ejemplo: tener una conversación pendiente). Celebrala, aunque sea con una pausa consciente.

3. Locus de control: enfocarte en lo que sí podés gobernarMary Barra (General Motors) atravesó escándalos de retiro masivo de autos. En lugar de dispersarse en lo que no podía controlar, se enfocó en recuperar la cultura, mejorar los procesos internos y restablecer contextos de confianza.Tip práctico: Dibujá dos columnas:

4. Lenguaje interno: de víctima a creadorGinni Rometty (ex CEO de IBM), frente a la disrupción digital, eligió transformar el discurso interno del miedo al futuro por una visión creadora: “Estamos construyendo el futuro, no sobreviviendo al cambio”.Tip práctico: Detectá una frase limitante habitual (por ejemplo: “Esto no tiene solución”) y reemplazala por una afirmación expansiva (por ejemplo: “Estoy creando alternativas”). Mantenela durante una semana y vas a notar resultados diferentes.

5. Energía física: activar el cuerpo, clarificar la menteTim Cook (Apple) comienza sus días entrenando. No lo hace por vanidad, sino porque sabe que su cuerpo es su motor emocional y cognitivo.Tip práctico: Movete. Aunque solo sean 10 minutos de caminata, tai chi o estiramientos diarios, esa activación somática transforma tu disposición emocional.

6. Comunidad: la antorcha colectivaHoward Schultz (Starbucks) solía reunirse con empleados para escuchar sus historias. Allí, en medio de las palabras del otro, reencontraba su propósito de generar conexión.Tip práctico: Reservá cada semana 15 minutos para compartir vulnerabilidad con tu equipo: un reto, un logro, una duda. La motivación también es colectiva.

7. El cuerpo emocional en tiempos de incertidumbreEn contextos volátiles, la emoción que te habita puede convertirse en un aliado o en un saboteador silencioso. La tristeza estanca, el miedo paraliza, la rabia aísla. Pero el entusiasmo, la curiosidad o la compasión pueden movilizar.

Tip práctico: Al comenzar el día, observá qué emoción te habita. No la juzgues. Nombrala. Luego, con respiración, movimiento o conversación, cultivá una emoción posibilitante. Las emociones también se entrenan.

Recomendaciones cotidianas de alto impactoReflexión matutina: Escribí en un cuaderno tu propósito y una micro-meta para el día.Pausas conscientes: Dos minutos de respiración en silencio después del almuerzo.Acompañamiento profesional: Buscá un mentor o un coach ontológico que te acompañe a reencontrarte con tu “ser”.Conexión espiritual: Hacé una pausa en la oficina; podés integrar la meditación o la oración como práctica de anclaje. Cada líder encontrará su propio ritual de sentido.

Cuando el futuro se borra, liderar es encender

Estimados, la motivación no es una llama permanente: es un fuego que se reenciende con cada acto de sentido. Y aunque el país cruce tormentas, tu propósito puede seguir siendo brújula. No esperes que pase la niebla para empezar a moverte. Convertite en luz para otros, incluso mientras vos mismo aprendés a ver. Porque en este presente incierto, no ganará quien lo controle todo, sino quien se atreva a liderar desde su humanidad. La niebla no desorienta a quien sabe desde dónde camina. Tu motivación —tu fuego— no viene del horizonte. Viene de adentro. Y disfrutá tu momentum.

En entornos complejos y cambiantes como el argentino —donde lo único estable es el vaivén— los líderes no solo enfrentan desafíos económicos o políticos. Lidian, sobre todo, con un enemigo sigiloso que desgasta su claridad, merma su efectividad y sabotea su capacidad de priorizar: la fatiga decisional.

Este fenómeno no es una metáfora. Es un desgaste real, medible y peligrosamente extendido. Según estudios citados por Forbes, el 68% de los ejecutivos afirman que la sobrecarga de decisiones afecta directamente su pensamiento estratégico. Y un informe de la CNN advierte que tomamos alrededor de 35.000 decisiones diarias. Solo imagínate eso en medio de una jornada de crisis cambiaria, urgencias operativas y fuego cruzado emocional. 

Como afirma el psicólogo social, Barry Schwartz “mientras más elecciones tenemos, más difícil se vuelve elegir bien.”

El rostro de la fatiga: decidir hasta el agotamiento

La fatiga decisional no distingue nivel jerárquico. Barack Obama, por ejemplo, usó siempre trajes del mismo color para evitar gastar energía mental en decisiones irrelevantes. Su objetivo era claro: preservar su lucidez para lo trascendente.

Esto no es intuición: la neurociencia lo confirma. Un estudio con jueces de libertad condicional mostró que, al comenzar el día, el 65% de los pedidos eran aprobados; a media tarde, ese número caía al 0%. Solo tras una pausa, la mente volvía a pensar con claridad. ¿Te hace sentido eso cuando te ves postergando decisiones complejas después del almuerzo?

En coaching ontológico decimos: todo acto lingüístico que no proviene de un observador consciente, es un acto ciego. Y un liderazgo que decide en automático, se vuelve errático.

Lecciones de gigantes: cómo deciden los CEOs de alto rendimiento

1. Tim Cook y su amanecer estratégico:

El CEO de Apple se despierta a las 3:45 am, no por obsesión, sino porque sabe que en esas primeras horas reside su “zona cognitiva sagrada”. Antes de que el mundo interrumpa, él decide lo esencial.

2. Jeff Bezos y la delegación radical:

Bezos duerme 8 horas y solo participa en decisiones estratégicas que cumplan la regla de la “regla de dos pizzas”: si no puede resolverse entre pocos, no lo atiende. Las demás elecciones se automatizan o se delegan.

3. Warren Buffett y el filtro de excelencia:

Lee 500 páginas al día. Y si una decisión no le genera un 90% de certeza, la descarta. Él elige menos, pero mejor.

Más allá de las técnicas: la resiliencia decisional como competencia clave

Las estrategias ayudan, pero en tiempos hipercomplejos, lo que define al liderazgo no es tanto el proceso, sino la capacidad de sostener la lucidez frente al agotamiento. Por eso, propongo dos recursos transformadores:

Green time digital:

Un estudio reciente muestra que equilibrar el tiempo en pantalla con contacto con la naturaleza reduce la fatiga cognitiva en un 40%. Un CEO argentino de la industria agroalimentaria implementó “caminatas sin celular” entre reuniones. El resultado: mayor claridad, menor irritabilidad y decisiones más consistentes.

IA como socio:

La inteligencia artificial puede ser una gran aliada para automatizar decisiones operativas. Netflix creó el botón “Play Something” para liberar al usuario de elegir. ¿Por qué no diseñar tu propio botón para lo rutinario y liberar tu mente para lo estratégico?

El legado de tus decisiones

La fatiga decisional no es un síntoma menor; es una alerta silenciosa de que tu liderazgo necesita rediseñarse. Como dice Roy Baumeister: “Gestionar tu energía mental no es una estrategia de productividad. Es una condición para que tu propósito sobreviva.”

En contextos volátiles como el nuestro, las decisiones que tomás hoy no solo afectan balances o KPIs: moldean el tejido cultural de tu organización, tu estilo de liderazgo y el futuro de tu equipo.

Por eso, cuando sientas que el peso de elegir te abruma, recordá esto:

Obama no evitaba elegir trajes; evitaba perder el foco.

Tim Cook conquista su amanecer para decidir con lucidez.

Jeff Bezos protege su descanso como escudo contra el desgaste.

Preguntate qué ritual estás dispuesto a crear para honrar tus decisiones.

Decidir es un acto de liderazgo interior

La fatiga decisional no es solo un obstáculo técnico; es una fractura silenciosa en la coherencia entre tu propósito y tu presente. Cuando el cansancio mental toma las riendas, no solo se empobrecen las decisiones, se debilita la visión.

En tiempos como los que vivimos en Argentina —de inflación, turbulencia política, económica y social, reinvención forzada— la verdadera ventaja competitiva no es la velocidad, ni la hiperproductividad, ni siquiera la tecnología. Es la lucidez emocional y cognitiva para decidir con sentido.

Porque cada decisión que tomás —desde delegar un proyecto hasta detenerte cinco minutos a respirar antes de entrar a una reunión— es una declaración existencial: "Esto es lo que elijo sostener en este mundo."

Los grandes CEOs no vencen la fatiga solo con agendas óptimas, IA o trajes iguales. La vencen porque saben que están eligiendo no solo por sus empresas, sino por el futuro que quieren dejar. La energía que protegen es el combustible de su legado.

Entonces, cuando te sientas saturado, nublado, bloqueado, no postergues tu lucidez. Salí a caminar. Pedí ayuda. Respirá con conciencia. Automatizá lo trivial. Y volvé a tu centro.

No tomes decisiones agotado: tomalas despierto.

Porque liderar no es acertar todo el tiempo; es tener la fuerza interior para elegir, una y otra vez, lo que está alineado con quien decidiste ser.

Andrés es mi amigo. De esos con los que se puede hablar de todo: desde teorías de management hasta la vida misma, pasando por libros, viajes y alguna que otra ironía sobre el mundo del trabajo. Pero además de ser una gran persona, tiene un currículum que impone. 

Profesor en Management y Organización en la Escuela de Negocios de la UTDT, exprofesor titular del IAE, y docente invitado en escuelas de negocios de España, Chile, Miami y Holanda, Hatum combina la academia con la práctica como pocos. Ha trabajado con empresas de medio mundo —desde Coca Cola hasta McDonald's, pasando por bancos, farmacéuticas y firmas familiares— y sus investigaciones sobre talento, flexibilidad organizacional y creatividad lo posicionan como una voz clave para entender cómo cambian las empresas en tiempos turbulentos.

En esta entrevista comparte su mirada sobre los desafíos que enfrentan hoy las organizaciones, los cambios en el mundo del trabajo y lo que viene en términos de gestión del talento.

Luciana Sabina: ¿Cómo ves la relación entre el trabajo humano y la inteligencia artificial? ¿Estamos frente a una amenaza real de reemplazo masivo o se trata más bien de una herramienta que potencia ciertas tareas?Andrés Hatum: La inteligencia artificial no vino a reemplazarnos: vino a mostrarnos lo reemplazables que somos. Nos aferramos a la idea de que la IA “potencia” tareas humanas, como si estuviéramos en una cooperativa con ChatGPT y no en una competencia darwiniana de bits contra carne. ¿Herramienta o amenaza? Depende. Si sos creativo, adaptable y sabés pensar (sí, pensar, esa cosa en extinción), la IA puede ser tu aliada. Si tu trabajo es seguir procesos sin cuestionarlos, lamento informarte que un algoritmo lo hará más rápido, sin pedir aumento ni tomarse vacaciones. Recomiendo leer I Human, el libro de Tomás Chamorro Premuzic publicado por Harvard Business Press.

Luciana Sabina: ¿Hoy trabajamos más o menos que hace una o dos décadas? ¿La tecnología y la flexibilidad actual nos liberan o nos atan aún más al trabajo?Andrés Hatum: Trabajamos más. Mucho más. Pero disfrazado de libertad. Te dan una laptop, una app de bienestar y te dicen: “trabajá cuando quieras”. Lo que no te dicen es que vas a terminar trabajando todo el tiempo. Antes, al menos, el trabajo tenía horario. Hoy te escriben un sábado a las 22:13 y, si no respondés, sos “poco comprometido”. La flexibilidad, en muchos casos, se convirtió en una correa más larga. Es un espejismo de la autonomía: creemos que elegimos, pero solo cambiamos de jaula. Escribí un libro que se titula Fragmentados: Breve historia de cómo el trabajo nos arruinó la vida. Creo que el título es claro.

Luciana Sabina: En tu experiencia, ¿el trabajo mejora o deteriora la calidad de vida de las personas hoy? ¿Dónde está el punto de equilibrio entre productividad y bienestar?Andrés Hatum: Depende de a quién le preguntes. Para los que diseñan las métricas de performance desde un Excel en la torre corporativa, el trabajo es la fuente de realización. Para el que está en la trinchera lidiando con KPIs, burnout y mails pasivo-agresivos, el trabajo es, a veces, una forma sofisticada de sufrimiento. El equilibrio entre productividad y bienestar existe… en las presentaciones de Recursos Humanos, en los rankings poco creíbles de las mejores empresas para trabajar. En la práctica, muchos trabajadores están partidos al medio: quieren vivir, pero también cumplir. Y el trabajo, si no está bien diseñado, termina siendo un espacio que drena más de lo que nutre.

Luciana Sabina: ¿Qué opinión te merece el debate sobre presencialidad, virtualidad o esquemas híbridos? ¿Creés que el trabajo remoto llegó para quedarse o vamos hacia un retorno más marcado a las oficinas?Andrés Hatum: El debate sobre la presencialidad parece salido de una telenovela. Unos lloran por el cafecito en la oficina; otros por el pijama en el Zoom. En realidad, el futuro es híbrido, pero no por decisión racional, sino por agotamiento de las partes. Las empresas no saben cómo manejar el control sin oficina; los empleados no quieren volver al “open space” donde se escuchaba hasta la masticada del de al lado. Lo que falta es una conversación honesta sobre para qué nos juntamos: si es para hacer lo mismo que en casa pero con peor Wi-Fi, mejor no vuelvo. La oficina tiene que ser un hub de colaboración, no una obligación de espanto.

Luciana Sabina: ¿Con qué criterios se selecciona personal hoy en día? ¿Lo ideal sería priorizar capacidades blandas, técnicas o hay otros factores que deberían pesar más?Andrés Hatum: En teoría, se selecciona por competencias. En la práctica, muchas veces se elige por “fit cultural” (traducción: que no moleste mucho y que hable el mismo PowerPoint que el resto). Las habilidades blandas están de moda, pero el problema es que nadie se anima a definirlas. ¿Qué es “comunicación efectiva”? ¿Decir lo que pienso o lo que el jefe quiere oír? Lo ideal sería buscar gente que piense, que cuestione, que sepa trabajar con otros y que no entre a la organización con el piloto automático. Pero claro, eso incomoda. Y en muchas empresas, la incomodidad se castiga.

Luciana Sabina: En cuanto al liderazgo, ¿cómo cambió el perfil del CEO en los últimos años? ¿A qué desafíos nuevos se enfrentan quienes dirigen organizaciones en este contexto de cambios acelerados?Andrés Hatum: El CEO ya no es el héroe solitario con respuestas para todo. Ahora se espera que inspire, comunique, escuche, sea empático, digital, sustentable y, además, rentable. Básicamente, Superman con un MBA. Pero el problema no es la sobreexigencia, sino la falta de autenticidad. Muchos CEOs todavía operan con lógicas del siglo pasado: control, opacidad, distancia. Y el mundo pide lo contrario. En mi libro El Antilíder lo analizo: lo que hoy diferencia a un buen líder no es el carisma ni el ego, sino la capacidad de adaptarse, de liderar en el caos, de no tener todas las respuestas pero hacer las preguntas correctas. Y eso, creeme, no se aprende en un curso de liderazgo consciente en Bali.

En Argentina, donde la inflación fue más del 250% en 2024 y la incertidumbre sigue marcando el pulso de la agenda pública y empresarial, los C-levels y ejecutivos enfrentan un escenario que exige mucho más que conocimiento técnico. Se les demanda liderazgo emocional, claridad estratégica y capacidad de sostener equipos en medio de las crisis. Pero… ¿qué pasa cuando el mayor obstáculo no es externo, sino interno?

El síndrome del impostor aparece silenciosamente, saboteando la confianza, drenando energía y erosionando la autoridad personal desde adentro. En un entorno tan volátil como el argentino, este fenómeno se vuelve aún más punzante. A través del Coaching, exploramos cómo este “enemigo interno” se instala, cómo reconocerlo y, sobre todo, cómo transformarlo.

Cómo se instala el Síndrome del Impostor

El síndrome del impostor no surge por falta de logros, sino por una narrativa interna distorsionada, muchas veces alimentada por la presión social, la exigencia cultural y los entornos organizacionales de alto rendimiento. En la Argentina actual —donde el riesgo país sigue por encima de los 700 puntos básicos— se espera que los líderes sean superhéroes corporativos.

Y sin embargo, por dentro, muchos repiten frases como “no estoy preparado”, “tuve suerte”, “en algún momento se van a dar cuenta”. Estas creencias se alojan en el lenguaje interno, el cuerpo que se tensa, las emociones que se retraen, y un espíritu que se desconecta de su propósito. El Coaching Ontológico nos enseña que no se trata solo de cambiar la mentalidad, sino de rediseñar la identidad desde la coherencia entre lenguaje, cuerpo, emoción y visión.

Un ejemplo local es Florencia, manager de marketing estratégico de una empresa farmacéutica de Buenos Aires. A pesar de haber liderado una estrategia exitosa para mercados latinoamericanos en 2024, Florencia compartía en sus sesiones de coaching que temía se dieran cuenta que era alguien que no merecía su posición. Esta percepción, como una suerte de “fraudulencia percibida”, surge cuando los logros no se integran en la identidad, un fenómeno que afecta a un 70% de los C-levels en algún momento de sus carreras.

Señales de alerta y efecto dominó

El síndrome del impostor se manifiesta en el cuerpo, las emociones y el espíritu, especialmente en el contexto argentino donde la presión por resultados inmediatos es constante. Las señales incluyen: 

Físicas: insomnio, tensión muscular o fatiga crónica. En Argentina, donde los ejecutivos enfrentan jornadas extenuantes para contrarrestar la inflación y la burocracia, estos síntomas se intensifican. 

Emocionales: ansiedad, perfeccionismo paralizante o miedo a cometer errores. Un estudio de FranklinCovey indica que el 62% de los líderes de startups experimentan estas emociones. 

Espirituales: desconexión con los valores personales o pérdida de propósito, lo que representa un gran desafío para estos profesionales que buscan alinear su manera de ser con su liderazgo.

Si vemos que los síntomas del síndrome son múltiples, el efecto dominó que produce en la organización es devastador: líderes que dudan, equipos que se retraen, decisiones conservadoras que frenan la innovación. Y todo esto ocurre en un país que necesita más que nunca líderes valientes, con visión y propósito.

Estrategias ontológicas para la transformación

El Coaching Ontológico ofrece un camino práctico y esperanzador para trascender el síndrome del impostor:

Reencuadre Identitario: cambiar la historia que te contás sobre vos mismo contrarrestando los pensamientos limitantes o negativos por acciones contributivas que haces diariamente y poniendo tu foco en ellas.

Validación de logros: anclar los éxitos en la conciencia cotidiana. Creáte tu propio “Banco de éxitos”, dedicáte 10 minutos semanales a registrar feedback positivo con tu equipo y cómo contribuiste a esos resultados. En un entorno de crisis económica, donde los logros suelen pasar desapercibidos, esta práctica fortalece la autoestima. 

Gestión corporal y emocional: reprogramar el cuerpo como canal de presencia y calma, a través de técnicas como la respiración consciente, el Mindfulness o la práctica del Tai Chi.

Integrar comunidades de apoyo: compartir vulnerabilidades entre pares en espacios de confianza, donde la cultura valora las relaciones personales, espacios como la UIA (Unión Industrial Argentina), ACDE (Asociación Cristiana de Dirigentes de Empresa)  o grupos de networking serían apropiados.

Un ejemplo inspirador es Federico, CFO de una fábrica de productos químicos del Gran Buenos Aires. En 202, Federico enfrentó dudas sobre su capacidad para encarar diversos proyectos de expansión nacional e internacional de su organización. A través del coaching, trabajó en reencuadrar su narrativa, reconociendo que su experiencia en finanzas y en negociación fue crucial para la compra de nuevas empresas y en diversificar las operaciones de la compañía. Esto no solo aumentó su confianza, sino que mejoró la moral de su equipo, logrando rediseñar su modus operandi y aumentar la rentabilidad de sus inversiones hasta en un 25% en 2025.

Un llamado a cambiar el observador

El síndrome del impostor es el síntoma de una cultura que premia el resultado y castiga la duda. Pero la autenticidad no es debilidad, es coraje. Coraje para ser transparente. Coraje para decir “no sé” y seguir aprendiendo. Coraje para liderar con humanidad.

No estás solo. Si alguna vez dudaste de tu lugar en la mesa, de tu legitimidad para tomar decisiones, de tu capacidad para sostener a otros, recordá esto: no llegaste hasta acá por casualidad. Lo hiciste porque tenías algo que aportar. Porque tu historia, con todas sus luces y sombras, te preparó para este momento.

2025 es un año de oportunidad. Las condiciones están cambiando, y el país necesita líderes íntegros, conectados con su propósito, dispuestos a habitar la vulnerabilidad como puerta de acceso a una nueva forma de poder: el poder de liderar con presencia, con verdad y con alma.

“La duda que hoy te inquieta puede ser la semilla de tu liderazgo más profundo.”

Animáte a rediseñarte. No para aparentar seguridad, sino para encarnar tu autenticidad. No para cumplir expectativas ajenas, sino para vivir tu propósito con plenitud. No para liderar como se espera, sino para liderar como se necesita.

Tu historia siempre puede recomenzar. Y tu mayor legitimidad no está en tu currículum, sino en tu capacidad de transformar el miedo en confianza, y la impostura en vocación de servicio.

Hoy más que nunca, el mundo necesita líderes reales.

Y vos ya estás en camino.

En una época marcada por el enfrentamiento entre capital y trabajo, por ideologías polarizadas y crisis sociales, Enrique Shaw se atrevió a proponer una tercera vía: la del Evangelio. Hijo de una familia acomodada, nacido en París en 1921, renunció a la comodidad para entregarse a una causa superior: construir un orden social cristiano en el corazón mismo del sistema económico. Su vida no fue la de un predicador, sino la de un empresario que creyó que la fe debía expresarse en la gestión diaria, en el trato con los obreros, en la forma de tomar decisiones.

Huérfano de madre a los cuatro años, fue criado bajo la promesa de su padre de educarlo en la fe católica. A los siete años hizo su Primera Comunión en la Basílica del Santísimo Sacramento y desde entonces su vida giró en torno a una fe profunda y concreta. Fue alumno brillante en el Colegio de La Salle y, a los catorce años, ingresó a la Escuela Naval, donde se destacó tanto por su rendimiento académico como por su vida espiritual.

Shaw parecía tenerlo todo: inteligencia, disciplina, una carrera militar ascendente, pero también la inquietud de un alma que quería más. Quería servir, no solo cumplir. En 1943 se casó con Cecilia Bunge, con quien tuvo nueve hijos. En su hogar se rezaba el Rosario en familia, se hablaba de Dios con naturalidad y se vivía la fe sin solemnidades artificiales. Su hija Sara María recordaría después: “Jugaba con nosotros de igual a igual, pero al mismo tiempo nos dirigía para que nuestros juegos fueran mejorando [...] Siempre nos transmitía el sentido de la vida cristiana, relacionándolo todo con el orden establecido por Dios”.

En 1945 fue enviado por la Marina a estudiar meteorología en Estados Unidos. Allí, en medio del ascenso profesional, sintió que su verdadera vocación estaba en otro lado. Decidió dejar la carrera militar para dedicarse a los trabajadores, a quienes veía como los olvidados del sistema. Sin embargo, un sacerdote lo hizo recapacitar: su lugar no era en la fábrica, sino en el mundo empresarial. Así lo entendió y así lo vivió: como un comandante, pero de empresas.

Al volver a la Argentina en 1946, ingresó a Cristalerías Rigolleau, una empresa con más de 4.000 empleados. Allí comenzó una revolución silenciosa: promovió el salario familiar, impulsó programas de formación, creó espacios de diálogo y propuso que el empresario fuera un agente de paz social. No lo hizo desde la ideología, sino desde el Evangelio. Estaba convencido de que “nada valía más en cada hombre que su dignidad de hijo de Dios”.

En una Argentina dominada por el conflicto entre peronismo y antiperonismo, entre sindicalismo oficialista y patronales conservadoras, Enrique Shaw se propuso superar el enfrentamiento. Fundó en 1952 la Asociación Cristiana de Dirigentes de Empresa (ACDE), con el objetivo de formar empresarios conscientes de su responsabilidad social y espiritual. En el artículo 4 de sus estatutos se declaraba: “Nada importa tanto a los fundadores de la Asociación como dar un testimonio permanente de que también para el hombre y para los problemas contemporáneos hay un camino, una verdad y una vida, enseñados en el Santo Evangelio”.

En 1955, durante la persecución religiosa impulsada por el gobierno de Perón, Shaw fue detenido junto a otros miembros de la Acción Católica. Fue acusado falsamente de conspirar contra el presidente. Pasó días en una comisaría, sometido a interrogatorios humillantes. Pero nunca se quejó. Al contrario: ofrecía su dolor como parte de su fe.

En 1957 le diagnosticaron un cáncer que lo acompañaría hasta su muerte. No dejó de trabajar ni de impulsar iniciativas. Fue organizador del primer congreso de ACDE, promovió la doctrina social de la Iglesia y escribió reflexiones profundas sobre el sentido de la vida. En una de ellas expresó: “El Cielo es también un lugar de actividad, de plenitud, de unidad, de intercambio, o sea, de caridad. La explicación esencial es que Dios me llama y que la vida cristiana es la Eternidad comenzada en nuestra alma sobre la tierra para llegar en el Cielo a la unidad completa con Dios”.

Murió el 27 de agosto de 1962, el mismo día en que, décadas antes, había fallecido su madre. Fue sepultado en el Cementerio de la Recoleta, pero su vida no quedó enterrada allí. Por el contrario, su figura comenzó a irradiar con fuerza entre quienes lo conocieron, y con el paso de los años, su historia fue redescubierta por nuevas generaciones que encontraron en él una brújula moral en tiempos de incertidumbre. Enrique Shaw encarnó una rara coherencia entre pensamiento, palabra y acción.

En un país azotado por la confrontación política y la desconfianza social, él optó por el diálogo, por la justicia y por una forma de liderazgo profundamente humana. Supo ver en el empresario no a un mero generador de riqueza, sino a un agente de transformación, capaz de crear comunidad, de sembrar paz y de dignificar al prójimo a través del trabajo.

Su legado interpela a quienes creen que la ética está reñida con el poder, que la fe es ajena al mundo moderno o que el éxito económico debe alcanzarse a cualquier precio. Enrique Shaw demostró que se puede dirigir una empresa sin abandonar los principios, que se puede tener autoridad sin perder la ternura, y que se puede ser profundamente moderno sin dejar de ser profundamente cristiano.

El desafío de los dichos y los hechos. Tener personas, no sólo legajos. Todo eso que los empresarios necesitan tener presente para seguir el sendero que marcó Enrique Shaw en diciembre de 1952. El 28.º Encuentro Anual de la Asociación Cristiana de Dirigentes de Empresa (ACDE) reunió esta semana a más de cuatrocientos ejecutivos, académicos y referentes sociales en el Regimiento de Patricios. Bajo el lema “Forjadores de un nuevo mundo: la persona, principio y fin del desarrollo”, la apertura incluyó un mensaje del arzobispo porteño Jorge García Cuerva, quien instó a “construir acuerdos sólidos que devuelvan confianza a la sociedad” y subrayó que la economía sólo se justifica si sirve al bien común.

En la primera jornada, Víctor Valle, presidente del encuentro y responsable de Google Argentina, destacó que “la incertidumbre se transforma en oportunidad cuando se lidera con propósito” e invitó a los empresarios a asumir un rol activo frente a la disrupción digital. La agenda del día combinó fe y gestión con la exposición del sacerdote Adrián Santarelli, quien recordó que “el liderazgo no puede reducirse al individualismo”, y mesas sobre inteligencia artificial a cargo de Pilar Manchón (Google AI) y Mariano Asla (Universidad Austral). Newstad pudo conversar con Valle, referente nacional del empresariado con valores, que saldrá en exclusiva el sábado.

El segundo día profundizó la dimensión cívica y territorial del empresariado. El analista político Sergio Berensztein advirtió que “sin estabilidad fiscal, cualquier aumento de presupuesto en un sistema defectuoso se diluye”, y remarcó que la democracia sólo será sostenible si se acompaña de instituciones eficaces. El analista reiteró más de una vez la importancia de tener fuerzas de seguridad financiadas, entrenadas y previstas de tecnología para un eventual hecho bélico de escala global. 

En clave regional, Diego Dalponte, subsecretario de Vinculación y Transferencia de la Universidad del Centro (Tandil), expuso el caso de su ciudad como polo tecnológico: “Las localidades medianas tienen la oportunidad de convertirse en nodos de innovación si articulan academia, sector privado y Estado”. Es el caso Tandil un caso de éxito en términos de landing del sector privado y la complementariedad con el estado, en este caso municipal, donde gobierna hace veintidós años el radical Miguel Lunghi. Fue moderado el panel por Silvia Nahistat, periodista experta en temas económicos. Globant es el leading case de la empresa que apostó y ganó, hoy presente en el globo con la mirada atenta de Martino Migoya. Allí estuvo presente Francisco Michref, director de asuntos públicos del gigante tecnológico. 

El legado del empresario argentino Enrique Shaw —fundador y primer presidente de ACDE, declarado “Venerable” por la Santa Sede— atravesó todas las intervenciones. Shaw defendía que la empresa es “una comunidad de vida” y que el éxito económico está inseparablemente ligado a la dignidad humana. Para Silvia Bulla, actual presidenta de ACDE, “su ejemplo demuestra que se puede conducir un negocio competitivo con mirada provida y compromiso social”. Los oradores coincidieron en que ese modelo resulta más vigente que nunca en un país que busca recuperar el mérito, la austeridad y la confianza pública. Una animación generada por IA permitió un intercambio de opiniones de Enrique Shaw con el público. 

Así, el foro cerró con un mensaje unánime: la Argentina necesita un sector privado protagonista, arraigado en valores y abierto a la innovación. La próxima edición ya tiene fecha para 2026 y promete profundizar el debate entre tecnología y ética que, según ACDE, definirá el desarrollo de la próxima década.

El lobby dejó de ser una actividad opaca, que hablaba con sobreentendidos y valijeros que trasladaban dinero para conseguir favores y que contribuyeron a ensuciar una actividad legítima que conversa con el poder transformando al lobby como sinónimo de corrupción. Y algo de razón había. En un mundo hiperconectado, donde cada decisión corporativa puede volverse viral en minutos, influir ya no es una cuestión de contactos en pasillos discretos. Hoy, el verdadero poder está en construir reputación en la luz, no en la sombra.El digital advocacy es mucho más que una estrategia. Es una nueva forma de ejercer influencia: ética, visible, sostenible.Y está al alcance de los líderes que se animan a evolucionar. Este artículo es una invitación urgente a transformar tu forma de hacer incidencia pública. No solo para proteger los intereses de tu empresa, sino para liderar conversaciones que construyan el bien común desde la credibilidad.

Una nueva era de influencia: cuando el lobby se vuelve luz

Pensá en esta posibilidad tus ideas no susurradas a puertas cerradas, sino amplificadas en redes, escuchadas por miles, debatidas por muchos, respetadas por su coherencia.

El digital advocacy transforma a los C-level, y voceros en arquitectos de conversación pública. Utiliza la tecnología no como escudo, sino como lienzo ético donde se pintan valores, compromisos y visiones de futuro.

Este enfoque fusiona herramientas digitales con pensamiento sistémico, ontología del lenguaje y la ética del cuidado. No para manipular, sino para crear impacto real con transparencia.

Narrativas con alma: la reputación como capital estratégico

Un profesional del área de los más destacados de su generación, docente universitario y ejecutivo de una empresa de alta exposición mediática, me dijo recientemente:

“El verdadero rol de los asuntos públicos es construir la reputación que le permita a una organización incidir cuando llegue el momento del debate público. Ya no se trata solo de hablar con un funcionario: hoy se conversa ante toda una sociedad digital. Y para ser escuchado ahí, hace falta coherencia, credibilidad y estrategia sostenida en el tiempo.” Y agregó “el entorno digital nos expone más que nunca: hoy, cualquier persona con un celular puede convertirse en comunicador o amplificador de una crisis. Pero también nos da una ventaja única: acceder a datos que nos permiten anticipar debates y detectar actores clave que antes quedaban invisibles. El desafío está en convertir esa vulnerabilidad en estrategia, usando la información para incidir con inteligencia y construir reputación.”

Y todo esto requiere prestigio, coherencia, y una presencia digital viva.

Tené muy presente que la exposición trae riesgos, y el vocero deberá sentirse protegido cuando cuenta con la información más precisa y veraz de la organización para contestar los cuestionamientos y ataques públicos, especialmente de los haters. 

Algunos están llevando el debate social a lugares como en Linkedin pero esa conversación no está allí, sino en las redes donde es mucho mayor la exposición, donde no es un entorno cuidado y hay que entender muy bien las características de cada red y especialmente donde están los interlocutores en quienes se quiere incidir. Para ello hay que saber distinguir lo que hay en cada red, medir el impacto y mostrarles a los voceros con que se van a encontrar y que se está buscando en cada contexto.

También hay que seguir creando y ganando en los foros de credibilidad donde es apetecible hacerlos con aliados naturales como clientes, stakehokders, etc. porque son fiables, para que obren como embajadores de la marca y que sean ellos quienes también se expongan e instalen el debate sobre tu tópico de políticas públicas (no solamente de “lo bueno que soy”) y además que sepan que los ataques de los haters es una moneda corriente como ocurre en X por ejemplo.

Estrategia: creá una voz corporativa genuina, que refleje tu cultura, no un guión de manual.

Táctica: contá historias reales. Subí videos breves donde líderes o empleados compartan vivencias que conecten desde el propósito.

Tip práctico: usá hashtags como #ÉticaDigital o #LiderazgoConPropósito para amplificar tu mensaje y sumar conversaciones.

Ecosistemas digitales: no navegues solo

Influir hoy implica entender redes, comunidades, algoritmos, conversaciones espontáneas y canales emergentes.

Se acabaron los mapas simples. Hoy liderás en medio de territorios dinámicos, donde reguladores, ciudadanos, ONGs e influencers interactúan al mismo tiempo.

Estrategia: mapeá tu ecosistema digital de influencia. Identificá aliados, detractores, voces intermedias y puentes por construir.

Táctica: usá analítica para ajustar tus mensajes en tiempo real según el pulso social.

Tip práctico: organizá webinars abiertos con stakeholders para escuchar, co-crear y mostrar transparencia en acción.

Ética como diferencial competitivo

Hoy la ciudadanía exige más que productos: pide valores. Transparencia, inclusión, impacto social, sostenibilidad.

No basta con tener razón: hay que ser justos, visibles y confiables.

El digital advocacy no se sostiene sin una ética fuerte que sirva como faro.

Estrategia: sumá tus métricas ESG a tu narrativa pública, mostrando avances y desafíos reales.

Táctica: asociáte con ONGs o actores independientes que validen tus acciones.

Tip práctico: publicá un “diario de transparencia” mensual donde detallar decisiones, impacto y aprendizajes. Eso construye confianza a largo plazo.

Tu nueva voz puede cambiar el rumbo

El mundo está escuchando. Cada palabra tuya tiene eco. Cada acción tuya, una consecuencia.

Hoy tenés una oportunidad única: dejar atrás las prácticas opacas y convertirte en un referente de incidencia ética y digital.

No como un ejercicio de marketing, sino como un acto de liderazgo real.

Imaginá tu organización siendo vista como una guía:

Digital advocacy no es solo influencia. Es reputación construida con integridad. Es estrategia con alma. Es legado.

Estimado C-level, vocero, ejecutivo:

Hoy podés ser el faro en un mar de ruido.

Hoy podés usar tu voz no para dominar… sino para despertar.

Hoy podés liderar desde el ejemplo y sembrar una huella ética que trascienda modas y algoritmos.

El cambio no empieza en una oficina.

Empezá en tu decisión de hablar con verdad, actuar con sentido y mostrarlo al mundo.

Este es tu momentum, el poder está en tus manos: transformá tu estrategia, abrazá la transparencia y sé el faro que guíe a los otros hacia un futuro mejor.

El mundo te está observando como esa empresa que no solo influye, sino que inspira; que no solo gana, sino que siembra esperanza. El digital advocacy te da las herramientas para liderar con ética y sustentabilidad, dejando un legado que trascienda generaciones. 

Porque cuando el poder se combina con conciencia, nace una nueva forma de liderar.

En un mundo donde la incertidumbre baila en cada esquina, innovar, es el latido que mantiene viva a tu empresa. Para los niveles decisionales de las empresas, la clave estaría más cerca de atreverse a mezclar filosofía, ciencia y ética en una danza creativa que no solo resuelva problemas, sino que cree mundos nuevos. 

La ontología del lenguaje: palabras que esculpen el Futuro

Imagináte que tus palabras son pinceladas en un lienzo infinito. El lenguaje no solo comunica, crea. Un líder que pregunta “¿Qué podemos construir juntos?” en vez de “¿Por qué fallamos?” está abriendo una gran puerta a la posibilidad. 

Tip práctico: Lanza un “café virtual” semanal, un espacio sin jerarquías donde las ideas fluyan como un río desbordado. Verás cómo las palabras tejen una cultura donde la innovación brota sin esfuerzo.

La ontología de la complejidad: bailá con el Caos

Tu empresa no es una línea recta; es un ecosistema vibrante, donde cada decisión es una piedra que genera ondas en un lago. La innovación no vive en planes rígidos, sino en la habilidad de surfear las olas del caos.

Estrategia: Forma equipos flexibles, como enjambres que se adaptan al vuelo. 

Táctica: Organiza “sesiones de jamming” —reuniones donde marketing, operaciones y finanzas improvisen soluciones como una banda de jazz. En ese caos controlado nacen las ideas que rompen moldes.

Fenomenología cuántica: explorá universos posibles

Pensá como un físico cuántico: una partícula puede estar en mil lugares hasta que la observás. Tus estrategias también pueden danzar entre futuros antes de aterrizar. No te aferres a un solo camino; jugá con todas las posibilidades.

Tip práctico: usá el “pensamiento paralelo”. Imaginá tres futuros radicales para tu empresa en cinco años —uno audaz, uno conservador, uno disruptivo— y dejá que esas visiones enciendan tus pasos hoy. 

Donde otros vean riesgos, vos vas a encontrar oro.

Autopoiesis: una empresa que respira y evoluciona

La autopoiesis es un concepto de Humberto Maturana y consiste en la capacidad de un sistema vivo de crearse, mantenerse y renovarse a sí mismo, a través de una red circular de procesos.

No es solo crecimiento o cambio; es la autogeneración constante de su propia estructura y organización.

Tu organización es un ser vivo, no una máquina estática. Como un árbol que se estira hacia el sol, debe reinventarse constantemente. La autopoiesis te enseña que el crecimiento viene de adentro.

Esta metáfora de la autopoiesis empresarial es potente para describir una organización que se reinventa desde su interior. Para que esta respiración genere innovación sostenible, el pensamiento interdisciplinario debe ser el sistema circulatorio que lleve el oxígeno (nuevas perspectivas) a todas las células (departamentos, equipos, individuos). Al integrar profundamente la diversidad de saberes en sus procesos internos (metabolismo del conocimiento), en su capacidad de respuesta (sistema inmunológico) y en su evolución (experimentación selectiva), la empresa se convierte en un organismo verdaderamente adaptable, resiliente y generador constante de innovación radical. No es solo tolerar errores, es crear un ecosistema donde la colisión fértil de disciplinas sea la norma, alimentando la autopoiesis innovadora.

Estrategia: Fomenta una cultura donde el error sea un maestro, no un verdugo.

Táctica: Crea “becas de exploración” para que tu equipo se aventure en territorios desconocidos —arte, tecnología, filosofía—. Así, tu empresa se regenera como un bosque tras la lluvia.

Ética de Maturana: innovación con alma

Sin ética, la innovación es un castillo de arena frente al mar. Maturana nos recuerda que liderar es amar y respetar: a tu equipo, a tus clientes, al mercado, al mundo. 

Tip práctico: Instala un “semáforo ético” en cada proyecto: verde para avanzar con confianza, amarillo para ajustar con cuidado, rojo para detenerse y repensar. Así, tus ideas no solo brillan, sino que perduran.

Un arsenal de estrategias y tácticas para líderes audaces

Kit de acción inmediata:

Foros sin filtros: lanzá un espacio mensual donde todos —desde el pasante hasta el director— propongan ideas sin miedo al “no”.

Squads multidisciplinarios: armá equipos temporales con gente de distintos departamentos para atacar problemas desde ángulos inesperados.

Debates que encienden: organizá “duelos creativos” donde se premie la idea más loca, no la más cómoda.

Ética en cada paso: formá un comité de impacto que mida el valor de tus proyectos en dinero y en legado.

Mentes expansivas: asóciate con universidades o plataformas para ofrecer cursos que saquen a tu equipo de su zona de confort.

El mañana es hoy

Imagináte una empresa donde la innovación no es un memo en la cartelera sino el oxígeno que todos respiran. Donde cada decisión no solo empuja el éxito, sino que planta semillas para un mundo mejor. Eso es lo que estas ideas te entregan: la chance de ser el arquitecto de un futuro que no solo funciona, sino que inspira. 

El reloj no se detiene. Con estas herramientas, no solo podés transformar tu estrategia, sino forjar un legado que resuene por generaciones. 

Es tiempo para ser los pioneros que el mundo está esperando…

En un mundo donde el 66% de las empresas españolas ya iniciaron su transformación digital y el 90% de las compañías mexicanas utilizan IA en al menos un proceso de negocio, la tecnología dejó de ser un accesorio para convertirse en el núcleo mismo de la ventaja competitiva.

La inteligencia artificial, el social commerce, blockchain, la nube y el Internet de las cosas (IoT) no son solo herramientas: son catalizadores de un nuevo paradigma. Este artículo no es sobre el futuro: es sobre lo que ya está ocurriendo y sobre todo, cómo podés liderar desde ahí.

1) Inteligencia Artificial: el cerebro de la operación moderna

La IA ya no se limita a automatizar tareas. Hoy es el motor de decisiones estratégicas y personalización masiva.

MercadoLibre utiliza IA para búsqueda semántica, mejorando recomendaciones y aumentando la conversión. Su integración con Vertex AI (Google Cloud) permite descubrimiento de productos en tiempo real.

Mercedes-Benz incorporará IA generativa en su e-commerce y centros de contacto, personalizando campañas de marketing a escala.

Estrategia práctica: no necesitás transformar todo de golpe. Comenzá con un proceso crítico.

El Banco Central Europeo reemplazó su antiguo chatbot por uno con IA generativa y en solo siete semanas aumentó un 20% la efectividad de las respuestas.

2) Social Commerce: donde las redes se convierten en tiendas

Hoy, el 19% del e-commerce global ocurre en plataformas sociales. Instagram, TikTok y WeChat lideran una revolución donde descubrimiento y compra suceden en segundos.

Casas Bahia (Brasil) aumentó en un 28% los accesos con búsqueda por imagen.

El 58% de las marcas globales ya utiliza "shoppable links"(enlaces que permiten a  comprar productos directamente desde el contenido que están viendo) en sus contenidos.

Táctica clave: transformá a tus influencers en canales de venta. El live shopping es hoy una de las experiencias más inmersivas y rentables.

3) Tecnologías emergentes: blockchain, IoT y la nube

Blockchain: Walmart rastrea el origen de alimentos en segundos, garantizando trazabilidad y seguridad.

IoT: Wenu Work (Chile) redujo un 18% los costos energéticos en frigoríficos con sensores inteligentes.

Nube: DiBanka (Colombia) redujo el tiempo de aprobación de préstamos de 15 días a solo horas con servicios cognitivos.

Tip PyME: La nube ya no es solo para gigantes. Bytte (Colombia) compite con grandes bancos usando Azure para validación biométrica. El acceso está más cerca de lo que pensás.

4) Estrategias para una transformación exitosa

a) Cultura > Tecnología

El 73% de las PyMEs sudamericanas capacita activamente a sus empleados en IA.

El BBVA de Argentina entrena a sus equipos en ChatGPT para rediseñar procesos y mejorar la experiencia del colaborador.

b) Datos como oxígeno

Jaguar TCS Racing analiza en tiempo real datos de carrera con IA, transformando decisiones y resultados en la Fórmula E.

c) Alianzas estratégicas

NerdsMonster (Brasil) usa Gemini para análisis visual en redes sociales, generando insights de consumo en segundos.

La autoridad de Antigüedades de Israel migró un petabyte de datos arqueológicos a la nube con Google Cloud, integrando IA para que los investigadores accedan a hallazgos en tiempo récord.

5) El futuro: donde convergen lo humano y lo digital

Marcelo Arrabal —CEO visionario, socio y amigo— lo plantea con claridad:

“Los optimistas creen que la automatización puede liberar al ser humano del trabajo forzado y abrir espacio al arte, la filosofía y la familia, como soñaba Keynes. Pero si no democratizamos la tecnología, la automatización no será emancipadora sino opresiva. El problema no es la tecnología, sino cómo la gobernamos.”

Y remata con una frase que nos obliga a mirar profundo:

“El mundo necesita un nuevo contrato social donde la tecnología esté al servicio del ser humano. La verdadera pregunta no es si los robots nos reemplazarán, sino si nosotros sabremos reinventarnos a tiempo.”

Hoy, más que nunca, no se trata sólo de adaptarse: se trata de elegir qué tipo de futuro queremos construir. Porque si bien los algoritmos aprenden, solo los humanos somos los que soñamos.

Y en tiempos de transformación, no gana el más grande ni el más veloz, sino el que se atreve a reimaginarse desde la conciencia, la ética y el propósito.

Invertí en tecnología, sí. Pero nunca olvides que la innovación más poderosa comienza en las personas.

Porque el futuro pertenece a quienes tienen el coraje de diseñarlo.

"Nos importa el bienestar". "Fomentamos la inclusión". "Valoramos el talento". Palabras que suenan bien, pero que muchas veces chocan con liderazgos verticalistas, reuniones silenciadas por el miedo y culturas de vigilancia.

Un estudio de una consultora privada en 2023 reveló que sólo un tercio de los trabajadores argentinos cree en la autenticidad del discurso de sus empresas. 

Y eso es grave.

Además, según la revista Imagen, el 70% de las empresas argentinas prioriza la reputación sobre el propósito a la hora de invertir en sostenibilidad. Mientras tanto, en países como Brasil, México o Colombia, el propósito encabeza la lista de prioridades. ¿Qué mensaje están recibiendo los equipos locales?

Del discurso a la coherencia: 5 estrategias para una cultura real

1. Conversaciones que transforman

El cambio no nace de memos ni de mails interminables; nace de cómo hablamos. La Ontología del Lenguaje nos enseña que las palabras comprometidas crean realidades. 

En Mercado Libre, los líderes agendan reuniones periódicas de feedback con cada integrante del equipo. No son charlas de cinco minutos al paso: son espacios de escucha real que fortalecen la confianza.

Tip productivo

Incorporá "check-ins" de verdad. No para controlar, sino para habilitar escucha y presencia.

2. Líderes como espejo emocional

Un jefe que habla desde la vulnerabilidad y la coherencia moral genera confianza.

En YPF Luz, la iniciativa de los directivos de compartir sus aprendizajes y errores en charlas abiertas con los equipos técnicos ha resultado en un aumento del 25% en el clima laboral positivo. Esta estrategia de transparencia y colaboración ha contribuido a una mejor comunicación, una mayor confianza entre los empleados y una mayor identificación con los objetivos de la empresa.

3. Rediseñar los rituales

Si en tus reuniones nadie habla, tu cultura no escucha. 

Una multinacional de bienes de consumo dio un giro: ahora, alguien del equipo lidera cada encuentro con un tema emocional o basado en valores. 

Adiós al silencio; hola a la participación.

4. Coherencia radical: hacer lo que se dice

Patagonia Global cerró sus tiendas en todo el mundo para que los empleados pudieran asistir a marchas ambientales en septiembre de 2019. Esta acción formó parte de un movimiento global en apoyo a la justicia ambiental y el cambio climático. Patagonia también ha expresado su apoyo a organizaciones y movimientos ambientales que trabajan en la defensa del planeta. 

No es storytelling: es cultura vivida.

5. Acompañamiento desde lo ontológico sistémico

La cultura no se cambia por decreto, sino con conciencia y diálogo. Empresas como Google, Microsoft o Coca-Cola FEMSA integran coaches organizacionales para guiar transformaciones desde el lenguaje y la emoción. Como decía Humberto Maturana "Sin emoción no hay cambio, y sin reconocer al otro como legítimo, no hay ética".

Una cultura auténtica ve, escucha y respeta a cada persona.

La autenticidad no es perfección. Es coherencia entre lo que digo, hago y siento.

Hoy es un buen momento para pedirle a tu equipo que escriba anónimamente una frase que represente la cultura real de la empresa. Compará con los valores que publican en la web. Si hay distancia, empezá por ahí.

Cambiar una organización entera de un día para otro es un sueño lejano, pero encender una chispa está al alcance de tu mano. Una cultura no se transforma con slogans vacíos, sino con líderes dispuestos a mirarse al espejo, a escuchar de verdad y a hablar con coraje. He visto empresas donde la hipocresía era tan normal que nadie la cuestionaba. Pero bastó una conversación honesta para que el aire empezara a sentirse diferente. 

La autenticidad no duele; lo que duele es vivir desconectado de lo que somos.

Es tiempo de accionar.  Inicia esa charla incómoda pero necesaria. Compartí tus vulnerabilidades. Liderá con el ejemplo. Porque cuando lo hagas, no solo cambiarás una cultura: cambiarás vidas. 

En un Argentina que necesita más verdad y menos pose, el desafío está servido. Animáte a encarnarlo.

En un entorno donde lo híbrido llegó para quedarse, las emociones son el nuevo KPI silencioso. La gran paradoja: al día de hoy, el 53% de los empleos en EE.UU. son híbridos. La tecnología nos acerca, pero solo el liderazgo emocional transforma y cohesiona. El riesgo no es la distancia física, sino la frialdad emocional que se filtra en las pantallas. Un CEO logró 40% más de productividad con solo 5 minutos diarios de conexión humana auténtica. Su táctica fue la de empezar cada reunión con un check-in emocional: “¿Cómo llegaste hoy?”.

Otra paradoja aún más inquietante: estamos hiperconectados, pero profundamente desenchufados emocionalmente.

Las cámaras están encendidas, las agendas llenas y los deadlines se cumplen. Pero ¿alguien pregunta cómo estamos de verdad?

Mientras los reportes muestran eficiencia, las emociones no atendidas siembran ausencias invisibles. 

Frente al vértigo digital, el liderazgo ontológico ofrece una brújula: no alcanza con coordinar tareas, hay que sostener conversaciones que contengan el ser.

Les compartiré en este artículo estrategias reales, tácticas aplicables y un llamado a rediseñar el rol del líder desde la ontología del lenguaje y la conciencia sistémica.

Estrategias reales de empresas reales

Una empresa de marketing global de origen argentino incorporó desde 2022 una práctica simple: iniciar cada reunión con un “check-in emocional”.

La consigna es breve: “¿Qué emoción te acompaña hoy?”. Sin explicar nada, solo contarla.

El impacto fue tal que aumentó la participación en un 25% y disminuyeron los conflictos post-reunión.

Globant implementó el programa “Be kind to yourself” que reúne todos los beneficios, campañas, actividades y propuestas de la empresa de forma integral, entendiendo que el bienestar de las personas depende de un buen equilibrio entre la vida laboral y personal, y del cuidado tanto de la salud física como la emocional.

La traición que quiebra confianzas: En 2001, una corporación argentina aplicó un climate scanner pidiendo feedback honesto bajo promesa de confidencialidad. Los empleados que expusieron vulnerabilidades de la organización -confiando en el proceso- fueron desvinculados masivamente.

El resultado fue catastrófico: no solo destruyeron la credibilidad interna, sino que mancharon su reputación por años.

Cuando conviertes la sinceridad en arma, aniquilas tu propio capital humano.

¿Vale la pena ganar una batalla para perder la guerra de la confianza?

Tips contributivos: 

Como líder, habilitá la vulnerabilidad. Por ejemplo, decíle a tu equipo : “Hoy no estoy al 100%, pero estoy acá”. El impacto de esa declaración hará que tu equipo se humanice.

Diseñá un semáforo emocional virtual para tu equipo (rojo = colapsado, amarillo = tenso, verde = disponible) al comenzar la semana.

Reservá un espacio fijo periódicamente para preguntar: “¿Cómo estamos como equipo, más allá de los resultados?”

Tácticas prácticas para líderes híbridos

Cambiá el foco conversacional:

De “cómo vas con eso” a “cómo estás con eso”.

Replanteate el cambiar del hacer al ser.

Elegí el canal adecuado:

Para dar feedback delicado, optá por videollamada (más calidez y riqueza emocional). Para informar datos, usá el email.

Un mensaje de voz puede transmitir más presencia que cien palabras escritas.

Activá microgestos emocionales: celebrá con pequeños gestos personalizados. Comentá algo del fondo de Zoom. Nombrá lo no dicho.

Un gerente de planta de una empresa láctea creó un espacio informal de 10 minutos post-reunión solo para hablar de lo personal.

Resultado: 40% menos rotación y mayor sentido de pertenencia.

El WhatsApp que evitó una renuncia: un gerente de capital humano en una empresa chilena de energía detectó en uno de sus colaboradores remotos su nula participación y que se quedaba en silencio. Le preguntó:

“¿Todo bien? Te noto distinto”.

La respuesta fue contundente: su hijo estaba hospitalizado. Nadie lo sabía.

Ese mensaje activó una reorganización de tareas.

Resultado: el colaborador no solo se quedó, sino que lideró un proyecto clave semanas después.

La presencia emocional salva talento.

El nuevo liderazgo exige rediseño

La tecnología es el canal, pero la emoción es la corriente.

Tu desafío como líder no es solo conectar sistemas, sino sostener presencias.

En lo híbrido, no lidera quien sabe más. Lidera quien escucha mejor.

Disponete a ser el líder que transforma reuniones en espacios vivos, y pantallas en puentes humanos.

El futuro se puede construir más allá de la elección entre experiencia o agilidad. Se diseña cuando un Boomer y un Gen Z dejan de competir y empiezan a crear juntos.

En las empresas argentinas, muchas veces encontramos la grieta no en las edades, sino en la falta de diálogo. Este artículo quiere invitar a los líderes de las organizaciones a transformar el choque generacional en su mayor ventaja competitiva. Mentoring cruzado, laboratorios de innovación y estrategias reales para convertir diferencias en innovación colaborativa.

La caja fuerte olvidada (que no guarda dólares)

Señores CEO’s, directivos y líderes argentinos: imaginen una caja fuerte en el sótano de su empresa. No tiene billetes ni bitcoins, pero guarda algo más valioso: las conversaciones que nunca tuvieron el senior de la oficina con el pibe de la campera oversize.

Mientras ustedes ven “problemas de comunicación”, ahí dentro hay ideas millonarias, talento oculto, oportunidades perdidas y un montón de café frío. La grieta generacional no es de edad. Es mental. Es esa vocecita que   dice: “¿Para qué hablar con alguien que no entiende?”.

Y sin embargo, si logran abrir esa caja… están frente a su próximo diferencial estratégico.

Termómetro Generacional: dos mundos, dos códigos (y un mismo miedo)

Baby Boomers (1946-1964):

Superpoderes: los MacGyver corporativos. Cierran tratos con una mirada, sobreviven a crisis, y su intuición vale más que una hoja de Excel.

Punto ciego: El famoso “yo a tu edad…”. Ejemplo: ese jefe que imprime mails “para leerlos con calma”.

Generación Z (1997-2012):

Superpoderes: nativos digitales, cuestionan todo. Viven en modo “beta” y su imaginación no conoce jefes.

Punto ciego: Confunden rapidez con profundidad. Ejemplo: rediseñar procesos en Figma (plataforma de diseño colaborativa que permite a los usuarios crear, prototipar y colaborar en diseños de interfaces de usuario y experiencia de usuario) sin consultar a nadie.

La verdad incómoda: 7 de cada 10 Boomers sienten que los tratan como fósiles. Y 8 de cada 10 Gen Z creen que trabajar con ellos es como bailar cumbia con auriculares de trap.

Recetas para cocinar colaboración (con chispa y caos)

1. Mentoreo al revés: el alumno tiene barba, el maestro tatuajes.

En un banco argentino armaron duplas tipo Gardel/Lele. Gen Z enseñaba ChatGPT, Boomers contaban cómo sobrevivieron al corralito. Resultado: más productividad y menos rotación.

En Arcor, Boomers capacitan en negociación y los Gen Z digitalizan reportes. Ganaron 40% de eficiencia.

Tips:

Prohibido decir “en mi época” durante la primera hora de un meeting.

Diseñen juntos campañas internas con Canva. Vintage + viralidad.

2. Laboratorios de innovación intergeneracional

En Coca-Cola, la creadora de campañas noventeras se unió con una Gen Z fan de Discord (app de comunicación que permite chatear por texto, voz y video). Crearon una Fanta retro que arrasó en redes.

En una automotriz cordobesa, un CEO armó debates entre generaciones: presencialismo vs. flexibilidad. Resultado: nuevo modelo híbrido que exportan a Brasil.

3. Terapia Express: Rompan prejuicios como Legos

En un banco privado, un Boomer lideró una daily por Slack (app de mensajería y colaboración que facilita la comunicación y el trabajo en equipo en entornos laborales). Una Gen Z resolvió un reclamo… ¡por teléfono fijo!. Muchas risas, aprendizajes y respeto mutuo.

En SanCor premiaron a un Boomer que edita Reels y a una Gen Z que pidió mentoría en liderazgo. Más engagement que el reporte trimestral.

Casos reales de innovación Boomer + Gen Z

Toyota Japón: Ingenieros senior + millennials diseñaron autos eléctricos. Precisión + visión.

Salesforce: Entrenamiento cruzado: IA para Boomers, storytelling para jóvenes. Resultado: +35% de retención.

Microsoft: Satya Nadella declaró: “Aprendí más de mis practicantes que de mi MBA”.

Y en Argentina…

Andy Freire (Softtek, Gobierno de la Ciudad): Integró generaciones para programas de innovación urbana.

Mariana Maggio (Educación y Tecnología): Líder en transformar modelos de aprendizaje colaborativo, sumando voces jóvenes y expertas.

Martín Migoya (Globant): Promueve el “feedback radical” entre generaciones como motor de transformación.

Movimiento clave para líderes que no quieren quedar en el museo

Señores líderes: el futuro no es de los que eligen entre experiencia o agilidad. Es de quienes mezclan códigos, ritmos, acentos y memes.

Imaginate una Argentina donde:

El director de 58 años toma clases de IA y comparte anécdotas de ventas en la hiperinflación.

La practicante de 22 automatiza Excel y encuentra mentoría en un cuaderno con frases de Mafalda.

Las PyMEs exportan soluciones Boomer/Gen.Z en paquetes colaborativos.

Eso ya está pasando. No es una utopía: es una oportunidad esperando liderazgo.

Te regalo un desafío final:

Si en 30 días no armás un equipo mixto Boomer-Gen Z para un proyecto clave, estás regalando una ventaja.

Porque cuando un Boomer y un Gen Z dejan de competir, no hay algoritmo ni experiencia que les gane. Acaso sean la mezcla que le falta a tu empresa para encender el futuro.