La Superintendencia de Riesgos del Trabajo (SRT) publicó en diciembre de 2024 un informe que deja al descubierto una realidad preocupante: más del 25% de los accidentes laborales registrados en Argentina ocurren en solo 16 actividades económicas, que emplean apenas al 13% de los trabajadores con cobertura dentro del sistema.

Estas cifras, que surgen de un relevamiento nacional sobre siniestralidad, muestran una fuerte concentración del riesgo en sectores productivos clave. El informe analiza tanto la frecuencia de los accidentes como su gravedad y mortalidad, permitiendo identificar con claridad cuáles son las actividades más peligrosas del país para trabajar.

Encabezando el ranking se encuentra la industria de la madera, tanto en su fase extractiva como en la elaboración de productos. Este sector presenta una altísima tasa de accidentes, aunque con un nivel de mortalidad relativamente bajo. Le siguen tres actividades manufactureras: la metalurgia, la maquinaria industrial y la fabricación de vidrio, todas con características de riesgo físico constante, entornos con alta exposición a elementos cortantes, pesados o de alta temperatura.

En el quinto y sexto lugar del ranking se ubican la fabricación de muebles y la industria del cuero y calzado, rubros también intensivos en mano de obra y con exposición a herramientas mecánicas. En el séptimo puesto aparece la construcción, una de las actividades con mayor peso en el empleo total, y que representa por sí sola el 8% de todos los accidentes laborales del país. A su vez, dentro del grupo de 16 actividades críticas, concentra el 26% de los siniestros, lo que evidencia su alto nivel de exposición al riesgo.

Completan el top 10 la industria química, el saneamiento ambiental —que incluye servicios de agua, cloacas y recolección de residuos— y la fabricación de alimentos, que, aunque ubicada en el décimo lugar, impacta con el 7% del total de accidentes laborales a nivel nacional.

La SRT advierte que estos sectores requieren especial atención en políticas de prevención, formación y fiscalización, ya que el perfil de siniestralidad no solo involucra a grandes industrias, sino también a pequeñas y medianas empresas donde muchas veces la inversión en seguridad es limitada.

Además del número de accidentes, el informe también evalúa la letalidad y la gravedad de los mismos. Por ejemplo, el sector del saneamiento, en el décimo puesto, presenta una mortalidad comparable a la media nacional, pero con un gran volumen de incidentes de baja letalidad.

Este mapa de riesgo laboral no solo permite identificar los focos más críticos, sino también orientar políticas públicas y esfuerzos empresariales para reducir el impacto humano, económico y sanitario que implican los accidentes de trabajo.

La historia del trabajo no es solo una historia de conquistas. Es también, y sobre todo, una historia de resistencias. Resistencias al cambio, al avance tecnológico, a la transformación de las estructuras productivas. Resistencias que, aunque muchas veces disfrazadas de lucha por derechos, han funcionado como freno a la modernización laboral. Una mirada retrospectiva permite ver con claridad cómo gremios, sindicatos y hasta medios de comunicación han cumplido un rol central en la defensa del orden establecido, aun cuando ese orden significara atraso, improductividad y estancamiento.

De los gremios medievales al poder político en las ciudades

Durante la Edad Media, los gremios nacieron como formas de asociación entre artesanos y comerciantes de un mismo oficio. Su objetivo inicial era loable: garantizar la calidad del trabajo, regular la producción, proteger a los aprendices y asegurar condiciones mínimas de competencia. Pero, como tantas otras instituciones, su evolución derivó en rigidez, privilegios corporativos y control del mercado.

En ciudades como París llegaron a existir más de 300 gremios distintos, con un nivel de especialización tan minucioso que rozaba lo absurdo. En Florencia, los gremios no solo regularon el trabajo: gobernaron. Junto a las familias patricias, ocuparon el poder político. Algunos de sus miembros incluso se encumbraron como aristócratas, como los Médici, que supieron combinar riqueza gremial y ambición dinástica.

El modelo, que en un inicio protegía al consumidor, terminó limitando la innovación. Cualquier intento de introducir nuevos métodos, técnicas o productos debía ser aprobado por la corporación. Lo que no estaba reglamentado, estaba prohibido. Así, el orden gremial funcionó como un corsé que impidió el desarrollo libre del talento y la productividad.

La Revolución Industrial y el miedo al progreso

La irrupción de la Revolución Industrial rompió ese esquema. Las fábricas, la producción en serie, la división del trabajo y la tecnología desbordaron el mundo artesanal. Los gremios medievales colapsaron, pero su espíritu resistió en otras formas. El caso más simbólico fue el del ludismo, un movimiento encabezado por artesanos ingleses entre 1811 y 1816, que destruyeron telares mecánicos y máquinas de hilar como protesta contra la pérdida de sus trabajos.

El ludismo, lejos de ser una anécdota romántica, representó una reacción colectiva contra el progreso. En lugar de adaptarse, muchos prefirieron atacar las máquinas. El temor no era irracional: la industrialización generaba desempleo estructural en ciertos oficios. Pero la respuesta fue destructiva. Las consecuencias inmediatas fueron sabotajes y violencia. Las fábricas británicas sufrieron ataques constantes, lo que obligó al gobierno a una represión severa. Sin embargo, el fenómeno marcó un precedente: el trabajo organizado podía, si quería, frenar la innovación.

Sindicalismo moderno: entre la defensa laboral y el bloqueo económico

Con el tiempo, el gremialismo dio paso al sindicalismo. Ya no se trataba de proteger oficios, sino de representar a los asalariados frente al capital. Esta transformación trajo importantes conquistas sociales: jornada de ocho horas, licencias, jubilaciones, obra social. Sin embargo, esa historia de lucha también tiene un reverso menos heroico.

En Argentina, a mediados del siglo XX, la resistencia al cambio tomó formas concretas y documentadas. Durante los gobiernos de Juan Domingo Perón y, luego, en la continuidad del modelo sindical, la CGT y los gremios rurales se opusieron activamente a la mecanización del campo. ¿La razón? Proteger los empleos rurales frente a la amenaza de los tractores y las cosechadoras.

La decisión tuvo consecuencias estructurales. Mientras países como Estados Unidos, Canadá o Australia incorporaban maquinaria agrícola y tecnología para aumentar su productividad, Argentina quedó rezagada. Se desalentó el uso masivo de fertilizantes y se retrasó la transición hacia un agro moderno. El empleo se sostuvo artificialmente, pero a costa de la competitividad.

En los años 60, incluso con la expansión de nuevas tecnologías, la estructura sindical conservó privilegios que atentaban contra la eficiencia. La retórica peronista —reproducida y amplificada por muchos medios afines— apuntaba a “humanizar” el trabajo. En la práctica, ese discurso se utilizó para legitimar medidas que impedían despidos, bloqueaban automatizaciones o prohibían reformas en convenios obsoletos.

La historia laboral está atravesada por una tensión constante: proteger derechos sin bloquear el desarrollo. Los gremios medievales, los sindicatos modernos y los medios que los acompañaron han oscilado entre ambas posturas. Pero cuando el miedo al cambio se impone a la necesidad de progresar, el costo lo paga toda la sociedad. La clave no está en destruir las máquinas ni en frenar la innovación, sino en reconvertir el trabajo. Porque la verdadera dignidad laboral no está en la permanencia, sino en la capacidad de adaptarse a un mundo en transformación.

Andrés es mi amigo. De esos con los que se puede hablar de todo: desde teorías de management hasta la vida misma, pasando por libros, viajes y alguna que otra ironía sobre el mundo del trabajo. Pero además de ser una gran persona, tiene un currículum que impone. 

Profesor en Management y Organización en la Escuela de Negocios de la UTDT, exprofesor titular del IAE, y docente invitado en escuelas de negocios de España, Chile, Miami y Holanda, Hatum combina la academia con la práctica como pocos. Ha trabajado con empresas de medio mundo —desde Coca Cola hasta McDonald's, pasando por bancos, farmacéuticas y firmas familiares— y sus investigaciones sobre talento, flexibilidad organizacional y creatividad lo posicionan como una voz clave para entender cómo cambian las empresas en tiempos turbulentos.

En esta entrevista comparte su mirada sobre los desafíos que enfrentan hoy las organizaciones, los cambios en el mundo del trabajo y lo que viene en términos de gestión del talento.

Luciana Sabina: ¿Cómo ves la relación entre el trabajo humano y la inteligencia artificial? ¿Estamos frente a una amenaza real de reemplazo masivo o se trata más bien de una herramienta que potencia ciertas tareas?Andrés Hatum: La inteligencia artificial no vino a reemplazarnos: vino a mostrarnos lo reemplazables que somos. Nos aferramos a la idea de que la IA “potencia” tareas humanas, como si estuviéramos en una cooperativa con ChatGPT y no en una competencia darwiniana de bits contra carne. ¿Herramienta o amenaza? Depende. Si sos creativo, adaptable y sabés pensar (sí, pensar, esa cosa en extinción), la IA puede ser tu aliada. Si tu trabajo es seguir procesos sin cuestionarlos, lamento informarte que un algoritmo lo hará más rápido, sin pedir aumento ni tomarse vacaciones. Recomiendo leer I Human, el libro de Tomás Chamorro Premuzic publicado por Harvard Business Press.

Luciana Sabina: ¿Hoy trabajamos más o menos que hace una o dos décadas? ¿La tecnología y la flexibilidad actual nos liberan o nos atan aún más al trabajo?Andrés Hatum: Trabajamos más. Mucho más. Pero disfrazado de libertad. Te dan una laptop, una app de bienestar y te dicen: “trabajá cuando quieras”. Lo que no te dicen es que vas a terminar trabajando todo el tiempo. Antes, al menos, el trabajo tenía horario. Hoy te escriben un sábado a las 22:13 y, si no respondés, sos “poco comprometido”. La flexibilidad, en muchos casos, se convirtió en una correa más larga. Es un espejismo de la autonomía: creemos que elegimos, pero solo cambiamos de jaula. Escribí un libro que se titula Fragmentados: Breve historia de cómo el trabajo nos arruinó la vida. Creo que el título es claro.

Luciana Sabina: En tu experiencia, ¿el trabajo mejora o deteriora la calidad de vida de las personas hoy? ¿Dónde está el punto de equilibrio entre productividad y bienestar?Andrés Hatum: Depende de a quién le preguntes. Para los que diseñan las métricas de performance desde un Excel en la torre corporativa, el trabajo es la fuente de realización. Para el que está en la trinchera lidiando con KPIs, burnout y mails pasivo-agresivos, el trabajo es, a veces, una forma sofisticada de sufrimiento. El equilibrio entre productividad y bienestar existe… en las presentaciones de Recursos Humanos, en los rankings poco creíbles de las mejores empresas para trabajar. En la práctica, muchos trabajadores están partidos al medio: quieren vivir, pero también cumplir. Y el trabajo, si no está bien diseñado, termina siendo un espacio que drena más de lo que nutre.

Luciana Sabina: ¿Qué opinión te merece el debate sobre presencialidad, virtualidad o esquemas híbridos? ¿Creés que el trabajo remoto llegó para quedarse o vamos hacia un retorno más marcado a las oficinas?Andrés Hatum: El debate sobre la presencialidad parece salido de una telenovela. Unos lloran por el cafecito en la oficina; otros por el pijama en el Zoom. En realidad, el futuro es híbrido, pero no por decisión racional, sino por agotamiento de las partes. Las empresas no saben cómo manejar el control sin oficina; los empleados no quieren volver al “open space” donde se escuchaba hasta la masticada del de al lado. Lo que falta es una conversación honesta sobre para qué nos juntamos: si es para hacer lo mismo que en casa pero con peor Wi-Fi, mejor no vuelvo. La oficina tiene que ser un hub de colaboración, no una obligación de espanto.

Luciana Sabina: ¿Con qué criterios se selecciona personal hoy en día? ¿Lo ideal sería priorizar capacidades blandas, técnicas o hay otros factores que deberían pesar más?Andrés Hatum: En teoría, se selecciona por competencias. En la práctica, muchas veces se elige por “fit cultural” (traducción: que no moleste mucho y que hable el mismo PowerPoint que el resto). Las habilidades blandas están de moda, pero el problema es que nadie se anima a definirlas. ¿Qué es “comunicación efectiva”? ¿Decir lo que pienso o lo que el jefe quiere oír? Lo ideal sería buscar gente que piense, que cuestione, que sepa trabajar con otros y que no entre a la organización con el piloto automático. Pero claro, eso incomoda. Y en muchas empresas, la incomodidad se castiga.

Luciana Sabina: En cuanto al liderazgo, ¿cómo cambió el perfil del CEO en los últimos años? ¿A qué desafíos nuevos se enfrentan quienes dirigen organizaciones en este contexto de cambios acelerados?Andrés Hatum: El CEO ya no es el héroe solitario con respuestas para todo. Ahora se espera que inspire, comunique, escuche, sea empático, digital, sustentable y, además, rentable. Básicamente, Superman con un MBA. Pero el problema no es la sobreexigencia, sino la falta de autenticidad. Muchos CEOs todavía operan con lógicas del siglo pasado: control, opacidad, distancia. Y el mundo pide lo contrario. En mi libro El Antilíder lo analizo: lo que hoy diferencia a un buen líder no es el carisma ni el ego, sino la capacidad de adaptarse, de liderar en el caos, de no tener todas las respuestas pero hacer las preguntas correctas. Y eso, creeme, no se aprende en un curso de liderazgo consciente en Bali.

El trabajo es ya un tema de debate en las empresas, los estados, el cuarto sector. Todos se preguntan qué vamos a hacer dentro de equis años, quién se va a quedar sin trabajo, qué profesionales van a ser prescindibles primero, un tema que puede angustiar, pero que debe encontrar a los generadores de empleo hermanados en una premisa básica: dar trabajo, abrir posibilidades, valorar las personas desde la dignidad laboral. 

ÍCONA nace como un lugar para darle cobijo, forma, management a las ideas y los vínculos humanos. María Oneto es una técnica con casi treinta años de trabajo en el Estado con cargos jerárquicos y fue una de las piezas fundamentales en la campaña de Patricia Bullrich, quien fundó la organización que hoy preside Oneto. Vinculan empresarios con necesidades, resuelven la formación de posibles postulantes a empleos desde el Proyecto Matías y logran inserción laboral tras un proceso de gradual incorporación de la persona vulnerable al trabajo formal. Un proyecto que como define Oneto, “trasciende”, busca marcar un camino admirable en términos de formación y generación de empleos y esencialmente de personas.

Pedro Paulin: Vamos a conversar con María Oneto. María hoy es la presidenta de ICONA. Está a cargo de este proyecto de inserción laboral que tiene algunos desafíos interesantes que tiene que ver con, desde una perspectiva absolutamente social y de inclusión verdadera, hacer que gente se meta en un programa, tome el desafío de aceptar también reglas internas y después vincularse al sector privado. Gracias, gracias María por darnos algunos minutos y primero que nada te quiero preguntar cómo surgió este proyecto y cuándo dejó de ser un sueño para convertirse en realidad.

María Oneto: Querido Pedro, como bien decís, lo que estamos haciendo en ICONA, que tiene que ver con inserción laboral de gente vulnerable o en situación de calle, fue inicialmente un sueño que cobró forma y realidad el año pasado, cuando hicimos una primera experiencia de modelo de intervención que se llamó Proyecto Matías y que se trató de vincularnos con las organizaciones sociales que trabajan con la gente en situación de calle en Buenos Aires o están en estado de alta vulnerabilidad por tema de pobreza y convocarlas para convivir en una casa durante 60 días, capacitarse, armar una red de voluntarios, un sistema de integración social que les devolvió la esperanza, que les devolvió el entusiasmo por quererse a ellos mismos, tener ganas de salir adelante a través del trabajo y comprometerse con la rutina del trabajo, la responsabilidad del trabajo. Fueron 18 hombres el año pasado los que participaron del Proyecto Matías, 17 de ellos salieron a trabajo formal, no todos sostuvieron, no todos estuvieron a la altura porque todavía no estaban listos, pero la mayoría sí y hoy, un año después, el 50% de esos muchachos, en ese momento todos hombres, están trabajando en relación de dependencia y están construyendo su propio futuro, están agenciándose sus viviendas, su supervivencia, revinculando con sus familias, capacitándose más y gracias al trabajo genuino en el sector productivo que se consiguió a través del Proyecto Matías.

Pedro Paulin: Me interesa saber, ¿cuáles son las problemáticas principales de las personas de la calle? Es decir, los que llegan, ¿qué historias traen? Entiendo que debe ser diverso, pero debe haber algún patrón. ¿Qué encontraron en estos 26 primeros participantes y en general en términos conceptuales como principal problemática a la hora de postular a las personas en las empresas?

María Oneto: Cuando te referís a 26, ya, entonces, estamos hablando del modelo de intervención que estamos ensayando en Icona desde este año. Que se trata de un modelo de intervención que queremos que sea más efectivo y más enfocado solamente en la inserción laboral. Por eso es una agencia integradora de empleo, Aide. Es un modelo que trae muchas características del proyecto Matías que te contaba en la pregunta anterior, pero que esta vez está, como te digo, específicamente abocado a la inserción laboral, a ser una agencia en la que también se trabaja con ellos un primer proceso de selección de los candidatos, también derivados de las organizaciones sociales, como el año pasado. 60 días de trabajo, ahora sí, asistiendo a las oficinas de Icona para capacitarse, para vincularse con sus cotutores, que es la red de voluntarios que asiste y acompaña este programa, tratando de conseguir un vínculo personal profundo con cada candidato para poder diseñar un plan educativo individual para cada uno de ellos. La problemática, tanto la del año pasado como la de los candidatos de la primera camada, que está transitando ahora su etapa de sostenimiento de empleo, porque ya están la mayoría de ellos trabajando, la problemática es diversa, como vos decís. En general, la gente en situación de calle llega a tocar niveles profundos de pobreza y de quedarse fuera del sistema por problemas, a veces, de consumo, por problemas de corte en la red familiar, por algún fracaso en las relaciones de pareja o con los hijos. Por supuesto, todo esto está acompañado de gente que es vulnerable desde lo económico, desde su capacidad para poder trabajar y que, entonces, en algún determinado momento, cruza ese umbral que la saca del sistema definitivamente y le cuesta mucho volver. Entonces, quedan en esta situación, como decimos nosotros, de estancamiento. Por supuesto, apoyados por una red enorme de gente que hay dispuesta a ayudarlos en sus necesidades básicas, pero a veces quedan frenados en su capacidad de levantarse para volver a ser autónomos, que es lo que da el trabajo. El trabajo es el que verdaderamente te saca de la pobreza porque es el que te da autonomía para poder procurarte vos mismo tus recursos y no necesitar que otros te los provea o que un sistema que a veces no puede llegar y alcanzar a todos se convierte en ineficiente o insuficiente. Básicamente, para resumirte, hay problemas de consumo y de adicciones en general. Hay problemas de desarraigo familiar. En algunos casos en las mujeres, la agencia este año estamos trabajando con la inserción laboral de mujeres, tiene temas de violencia que las ha sacado de sus entornos familiares y de sus relaciones, justamente por ser relaciones tóxicas, y tiene algunos problemas también la gente de la calle que tienen que ver con problemas de salud mental que se agravan con la situación de pobreza y de no reconocimiento de la persona como tal.

Pedro Paulin: ¿Qué pasa con el prejuicio a la hora de contratar? ¿Existe? ¿Hay un estereotipo del tipo de la calle o de la mina de la calle que tiene que entrar al sector privado? ¿Qué te dicen los empresarios? ¿Qué pasa con eso? ¿Cómo es esa adaptabilidad de una vida, de gente que está en una situación de pobreza, de cierta vulnerabilidad, a tener que integrarse a una vida en donde hay que cumplir horarios, reglas, determinadas funciones, percibir un salario? ¿Cómo es ese estereotipo? ¿Cómo es ese prejuicio y cómo funciona?

María Oneto: Mira, nuestro programa, tanto en la versión del año pasado como en esta versión que es una versión, como te digo, más efectiva, más eficiente, en la que necesitas menos recursos y tenés más escala, aunque siempre este trabajo es personalizado tenemos más escala con la agencia que lo que teníamos el año pasado La red de empresarios es clave O sea, nosotros armamos el modelo de intervención empezando con la red de empresarios Entonces, en nuestro caso, el prejuicio de los empresarios no existe porque los empresarios que acompañan este proyecto están comprometidos justamente con derribar prejuicios y se comprometen con este tipo de modelo de intervención y de oportunidad laboral sabiendo que lo están haciendo con gente que por ahí no está del todo lista en este momento La agencia pone lo mejor de sí para prepararlos, cada vez somos más efectivos en esa preparación cada vez tenemos mayor experiencia sobre cómo hay que hacerla Eso los empresarios lo agradecen Pero hay un gran sector de la población empresarial y productiva de la Argentina que no tiene prejuicio porque, de hecho, trabajan en sectores en rubros determinados en donde justamente derribas los prejuicios porque vos necesitás gente que tenga ganas de trabajar, que quiera esta oportunidad Nosotros lo que hacemos a través de la agencia es detectar las personas que verdaderamente están dispuestas a salir con sacrificio y aceptar posiciones laborales que son exigentes y sacrificadas Nosotros, por supuesto, tenemos como requisito para los empresarios que el trabajo sea formal y justamente remunerado según convenio con lo cual eso lo tenemos garantizado pero las posiciones de mantenimiento, limpieza, seguridad, gastronomía los bienes y servicios que convocan para un primer empleo como el que nosotros le ofrecemos a los muchachos y a las chicas de nuestra agencia requiere de derribar muchos prejuicios que los empresarios están dispuestos a derribar en tanto y en cuanto el trabajador muestre ganas de trabajar ganas de superarse, compromiso, responsabilidad Si eso está, te diría que con la gente en situación de calle son más abiertos y más generosos a la ayuda justamente porque valoran que las personas en situación más vulnerable se repongan de esa situación con la ayuda de la agencia quieran trabajar, se comprometan con su trabajo y lo cumplan Así que en la medida que eso esté del lado de los trabajadores el prejuicio de las empresas es cero Las empresas necesitan que las personas cumplan con su tarea y que la rotación disminuya Si eso un trabajador de posición más vulnerable se lo da la empresa no tiene ningún prejuicio con respecto a eso Nada, cero.

Pedro Paulin: ¿Qué sería el éxito de este proyecto si pensamos de acá a cinco años con los cambios que hay en materia de laburo en el mundo? Es decir, el trabajo está cambiando, la tecnología cambió, las reglas. ¿Qué va a pasar con este proyecto tan espectacular dentro de cinco años? ¿Cómo lo ves vos creciendo?

María Oneto: Nosotros estamos probando un modelo de intervención, eso quiere decir que nosotros no nos vamos a dedicar específicamente a esto, nosotros estamos probando y ajustando un modelo de intervención, lo protocolizamos, lo perfeccionamos, la escala de este modelo de intervención se va a dar desde el sector público y privado, al sector público y privado, perdón, podamos ofrecerles los beneficios de intervenir de una determinada manera con la población vulnerable para reinsertarla en el mundo productivo. Este modelo de intervención tiene dos características clave, una que por más que la pobreza y la situación vulnerable de calle sea multicausal, nosotros nos enfocamos en una única variable que es la reinserción laboral, eso como meta, como objetivo final y ordenamos todo lo que hacemos en la agencia pro ayuda a esta gente para su reinserción laboral como único objetivo. Y la segunda característica que tiene este modelo de intervención es que es acotado en el tiempo, la participación de los candidatos en la agencia es de 180 días máximo para aprobar esa reinserción laboral. Si no consideramos que la persona no está lista, que debe ir o debe ser ayudada desde otros dispositivos pero no desde la agencia y aceptamos eso con la libertad de aceptar los límites que tiene un modelo de intervención que de todas formas a nosotros nos parece virtuoso porque los resultados son positivos y de alguna manera sacando a trabajo a los que pueden salir a trabajo en 180 días estamos liberando el sistema para que pueda dedicarse a otras problemáticas más complejas. Dicho esto, el nicho del tipo de trabajo en una ciudad como Buenos Aires, el nicho de trabajadores que pueden insertarse desde la extrema pobreza o desde la vulnerabilidad todavía es un mercado laboral que necesita ese recurso humano y que de hecho necesita acrecentar sus potenciales trabajadores porque muchas veces no encuentran trabajadores para las tareas que sí pueden hacer como un primer empleo las personas que están hoy fuera del sistema. Son empleos para la reinserción, para volver a entrar al sistema productivo y hoy hay mucha demanda, todavía la hay y más allá de la tecnología, más allá de un montón de cosas que obviamente están sucediendo, nosotros consideramos que hacer ingresar gente fuera del sistema a estas tareas es una necesidad de los empresarios, es una necesidad de los servicios que se prestan en Buenos Aires y esto tiene tela y tiene futuro en los próximos diez años con seguridad.

Pedro Paulin: Si vos tuvieras que hablarle a ese chico de la calle, el tipo que está desesperado, que pierde la esperanza, que en la economía se estudia como los desalentados, los que dejan de buscar y que encima son pobres. ¿Por qué hay esperanza? ¿Qué es lo que nutre su esperanza?

María Oneto: Lo que yo puedo decir es que si quieren, pueden. Esa es la esperanza. La esperanza es que a nosotros nos da que con mucho esfuerzo, con muchas fuerzas de voluntad, superándose, dejando un poco de lado la victimización justificada que muchos tienen en la situación de calle, digo victimización pero justificada. Pero si vos la dejas de lado, si mostrás ganas, si mostrás actitud, hay salida laboral. Y que si nosotros logramos replicar este modelo que hace esa conexión como primera medida, tratando de aislarse de todas las otras variables que están en juego en la pobreza y se centra en la reinserción laboral, en volver a un primer empleo, si ellos le ponen su fuerza de voluntad, el trabajo está. El trabajo está ahí. A nosotros el número y la experiencia nos da que los que quisieron, pudieron. Entonces, esa es la esperanza. La esperanza es que hay una Argentina empresarial y hay una Argentina solidaria que está para darles una mano en tanto y en cuanto ellos quieran trabajar. La persona que esté en la calle y quiera trabajar, pero de verdad con el compromiso que supone sacrificarte en un trabajo, las oportunidades se encuentran. Para esas personas, para las que tienen la actitud y las ganas, las posibilidades están. Nosotros lo hemos visto, lo vivimos y lo estamos viviendo. Hay trabajo para quien quiera trabajar si tienes una oportunidad de conectar a través de algún sistema que te permite esa conexión y que te ayude en la última milla con lo que necesitas.

Pedro Paulin: Y finalmente preguntarle al empresario, a ese tipo que lleve una PyME o que lleve una multi, ¿por qué debería darle la oportunidad a un chico y no ir a LinkedIn y buscar un chico de la UCA o un universitario de la UBA o un oficio desde una forma clásica de reclutamiento? ¿Por qué hay que darle una oportunidad? 

María Oneto: Yo te agradezco, Pedro, por la oportunidad y respondiendo a tu última pregunta, nosotros estamos convocando a los empresarios y le estamos pidiendo que le den una oportunidad a este sistema. ¿Por qué? Repito, porque estamos hablando de posesiones complementarias, o sea, estamos hablándole a la PyME que necesita personal de limpieza, a la PyME que necesita personal de mantenimiento, con algún oficio adquirido, pero sobre todo con la posibilidad de arreglar un enchufe, cambiar un artefacto eléctrico, arreglar un tema del baño, temas de refrigeración, o quizá mantenimiento de pintura. Estamos hablando de ayudantes de cocina, estamos hablando de call center, estamos hablando de utileros, gente que esté para dar apoyo, y ese tipo de trabajo se necesita y mucho en las empresas que prestan servicio y no se consiguen tan fácilmente por los sistemas tradicionales, no por lo menos con el grado de cumplimiento y de permanencia que le puede dar un trabajador que estaba fuera del sistema y que entró al sistema y que quiere trabajar. O sea, nuestra tasa de sostenimiento es del 50%, y el 50% que efectivamente sostiene en estos rubros lo hace con un compromiso y una fidelidad y una lealtad mayor porque ha recibido de la parte de las empresas una oportunidad única de volver al sistema. Así que yo lo que invito es a las pymes y a los empresarios que necesiten de este tipo de rubro, que confíen en este modelo de intervención, porque aparte nosotros acompañamos post oportunidad laboral, o sea, una vez que el candidato ingresa, acompañamos con el sostenimiento 90 días más, y eso para los empresarios es una gran ventaja porque tienen la garantía de un equipo profesional atrás de los candidatos para ayudarlos a sostener en esa primera barrera de tres meses que a veces es difícil porque hay gente que no está acostumbrada justamente a esta maravilla que le está sucediendo que es haber vuelto al sistema a través de un trabajo digno y poder procurarse sus propios recursos y ser libre para hacer lo que quiera. 

Pedro Paulin: Gracias por tu tiempo, es un placer haber podido intercambiar ideas con vos y bueno, estamos siempre desde Newstad disposición de este tipo de iniciativas, así que ojalá podamos hacerlo juntos.

María Oneto: Gracias Pedro.

En este especial de Newstad #Trabajo vamos a charlar con gente que nos permita reflexionar acerca de cómo se genera trabajo, cómo se generan contextos para trabajar bien, qué es lo que motiva a las personas y en este momento tenemos la oportunidad de charlar unos minutos con Rafa Bergés. Rafa es un especialista en el mercado de trabajo, es speaker internacional, de profesión ingeniero industrial pero es un capo total en Human Resources hace muchos años. Hizo un laburo espectacular en Telefónica, en el Galicia, como consultor privado también y tuvo la generosidad de regalarnos algunos minutos. 

Rafa, en primer lugar quiero pensar con vos qué es lo que en otra época hacía que una persona encuentre un contexto de trabajo que lo haga feliz, que lo ponga cómodo y qué es hoy ese contexto de trabajo que lo pone cómodo y feliz, es decir, qué era lo más importante antes y qué es lo más importante ahora, si es que hubo algún cambio.

Rafael Berges: Gran pregunta, Pedro. A ver, vamos a analizarla con calma porque ahí hay muchas cosas, ahí se juega la historia, hay un cambio social, hay una transformación muy profunda en cómo las personas nos relacionamos con el trabajo. ¿Qué es lo que la gente buscaba antes? Buscaba estabilidad, buscaba pertenencia, buscaba identidad. Yo creo que esas eran las tres palabras claves en aquella época, ¿no? Entrar a trabajar era algo así como sinónimo de entrar a vivir bien. La gente se identificaba con la compañía, yo soy de tal compañía, soy de tal otra compañía. Lo importante era la estabilidad. Había una carrera lineal, uno sabía y podía imaginar y desarrollar una carrera lineal. Existía la posibilidad de jubilarte en el mismo lugar. El éxito estaba muchas veces vinculado a la jerarquía, a tener un título. Me hicieron jefe, me hicieron gerente, tener un escritorio propio. Se pensaba que cuanto más personas uno tenía a cargo era mejor. Y el trabajo nos daba un sentido, ¿no? Yo hago, yo aporto, yo construyo, yo soy alguien gracias a mi trabajo. 

Muchas veces la gente, para resumir este concepto, decía yo soy Rafael de Telefónica, o Rafael del Galicia, o Rafael de no sé dónde, ¿no? Entonces el trabajo te daba un sentido externo. Pero eso cambió, ¿no? Y la idea de felicidad laboral y de un contexto agradable para trabajar cambió. Yo te diría que las palabras ahora podrían ser libertad, propósito, coherencia, ¿no? Un lugar feliz para trabajar hoy, un lugar con propósito, ¿no? No alcanza con que la compañía tenga una visión o una misión. Las personas queremos que esa visión se conecte con mi propósito, con lo que yo quiero en mi vida, ¿no? La gente quiere autonomía para poder decidir cómo trabajar, cuándo trabajar, dónde trabajar. Siempre en una cancha, que posiblemente la cancha nos marque, pero dentro de ese escenario poder elegir, poder tener autonomía. Hoy la gente busca jefes con empatía, líderes, líderes que tengan valores. No slogans, ¿no? Que lo que se dice se haga. La gente quiere realmente flexibilidad. Que flexibilidad no es solo trabajo tres días y en mi casa y dos no, sino que son acuerdos adultos que repiten la vida personal de cada uno. Busca espacios de crecimiento, que hoy ya no se da tanto en una carrera lineal, sino que se da por aprender más, por crecer, por cambiar el rol. Las personas buscamos bienestar físico y buscamos autenticidad. A mí este concepto me parece buenísimo. Esto de poder ser yo, sin máscara, sin tener que inventar nada, sin tener que ser lo que no soy. En resumen, yo creo que antes el trabajo era una estructura de contención y hoy lo que buscamos es que sea un espacio de expansión.

Pedro Paulin: Por ahí leí que el único trabajo que no va a cambiar por la llegada de la tecnología y el desembarco de la IA es la plomería, seguramente como humorada. Los laburos cambiaron, cambiaron todos, la forma de trabajar, la forma de nutrirse de información, la forma de desarrollar los procesos, en lo que es el mercado del trabajo y el recurso humano. ¿Cómo afecta la llegada de la IA y cómo ves esa complementariedad, ese maridaje entre lo old school y la IA en el mercado del trabajo de acá a uno dos, cinco años?

Rafael Berges: Qué linda pregunta, Pedro. Lo que pasa es que lo que planteas no es solo un cambio laboral, es un cambio filosófico sobre el vínculo entre el tiempo, la identidad, el trabajo, ¿no? Y el ejemplo que vos ponés de tu caso como periodista es paradigmático, digamos, ¿no? Porque claramente pasamos de la carrera de toda la vida en el trabajo a una colaboración temporal, ¿no? Antes hacías carrera. Yo hace montones de años que dejé de usar la palabra carrera por usar la palabra desarrollo, palabra crecimiento, ¿no? Porque antes era eso, era una carrera, era una carrera lineal que podía ser ascendente, era estable, ¿no? Dabas tu tiempo completo a una empresa y esa empresa te daba identidad, lo habíamos nombrado en la primera pregunta. La gente tomaba su lugar de trabajo casi como una segunda casa o como una segunda familia, ¿no? Mientras que ahora damos parte de nuestro tiempo a distintos proyectos, ¿no? El trabajo se volvió más líquido, más variado, más a medida de cada uno. Ya no somos empleados, somos colaboradores. Me divierte mucho porque discutíamos mucho con algún sindicato hace muchos años atrás porque yo siempre llamé colaborador a las personas que trabajaban en las compañías. Y ellos me decían, la gente no colabora, la gente trabaja, ¿no? Son empleados, llegan una hora, se van otra hora, saben lo que tienen que hacer y se van, ¿no? Bueno, creo que esa discusión hoy ya se acabó, ¿no? Somos colaboradores, hay freelancers, hay consultores, hay creadores. Ya no hay un vínculo de pertenencia, hoy es un vínculo de colaboración, ¿no? Porque la idea es que ya no te contrato para que estés, sino que te contrato para que aportes algo que sume. Y me parece que acá lo que también tenemos que pensar es que, como todo modelo nuevo, este concepto de te regalo un pedazo de mi vida, que decís vos, tienes un montón de cosas buenas, como ser que tenés mucha más autonomía, tenés mucha más diversidad de experiencias, podés hacer distintas cosas todo el tiempo, eso a mí me parece fabuloso, tenés la posibilidad de crecimiento paralelo porque vas haciendo cosas distintas en diferentes momentos, te da mucha flexibilidad para tu vida, te da una marca personal mucho más sólida, te sentís bien haciendo lo que vos querés y lo que te gusta y lo vas haciendo en distintos escenarios. Pero por otro lado se da también un montón de desafíos porque te falta una contención institucional que es lo que te da una compañía. 

Tus ingresos son variables, tenés más proyectos, ingresa más, pero tenés menos proyectos, ingresa menos. Muchas veces te sentís aislado, no tenés un equipo fijo de trabajo, vas trabajando en diferentes equipos en diferentes momentos, inclusive trabajás solo muchas veces. Hay un cansancio por salir a venderte permanentemente y también está la dificultad para desconectar. En un trabajo estable vos sabías que en algún horario del día te desconectas, cuando es tu propio tiempo y tu propio desafío muchas veces te cuesta mucho más para desconectar. Por eso a mí un poquito para expresar esto yo diría que hoy no hacemos más carrera, hoy lo que hacemos son proyectos, diseños, etapas y cada día de alguna manera elegimos en qué proyecto queremos dejar nuestra huella.  

Pedro Paulin:  Yo me crié en una casa donde la gente hacía carrera, la gente entraba y laburaba 20, 30, 40 años en una empresa. Hoy en día lo que se estudia es el pluriempleo, es decir, te regalo un ratito de mi día. Entonces yo como periodista contrato gente que hace una columna una vez por semana o una entrevista por mes. Esa forma de cambiar el trabajo, esa forma de dedicarse toda la vida a una empresa a este pluriempleo que te presta un ratito. ¿Qué análisis haces de ese cambio de paradigma?

 ¿Está bueno esto de la transformación de los puestos de trabajo? ¿Cómo nos afectan? ¿Cómo afecta a las empresas? Porque la transformación del trabajo no es solo digital, es cultural y es estructural. Y te digo, algo afecta tanto al programador como al gasista, a todos afecta. Vos por ahí decías con humorada que el trabajo del plomero no cambió y yo te diría que hay un montón de cosas que cambió en el trabajo del plomero. Antes tenía una agenda en papel, anotaba lo que iba a hacer, hoy atiende llamadas telefónicas, puede tener un WhatsApp donde agenda los días, las visitas que tiene que hacer, se geolocaliza con un GPS cuando hay que explicarle dónde vivías, cómo llegar. Antes te cobraban solamente en efectivo, hoy te cobra con QR, lleva sus respuestas en una aplicación. Antes llamaba a la ferretería, al corralón para ver lo que necesitaban, en cambio ahora usa una aplicación y pide en la aplicación y cuando llega ya tiene el pedido preparado, lo paga y vuelve. Su reputación en el pasado era boca a boca, si tenés un plomero, sigue existiendo eso hoy, pero también hoy hay plataformas, hay redes sociales que te permiten conectarte con un plomero, inclusive puede usar inteligencia artificial para hacer una cotización, con lo cual si bien el saber técnico sigue siendo clave, el contexto que rodea a los trabajos inclusive los manuales y los técnicos también es cada día más digital, más rápido, más visible. 

Pero tu pregunta iba un poquito más allá de esta humorada del plomero, digamos, y era un poquito cómo la llegada de la inteligencia artificial reemplazaba o no reemplazaba puestos de trabajo. Y me parece que acá lo importante es entender que lo que cambió es el cliente. El cliente quiere inmediatez, quiere claridad, quiere buena onda, quiere vivir experiencias diferentes y eso cambia un montón todo lo que las empresas y los comercios y las cosas se hacían de una manera o se hacían de otra. Yo creo que lo importante del futuro del trabajo es que es híbrido, siguen siendo importantes los saberes técnicos, siguen siendo importantes las habilidades humanas y sigue siendo importante el uso de la tecnología. Los trabajos tradicionales se modernizan, como ya lo vimos, se vuelven más al servicio al cliente. Hay un montón de trabajos que antes no existían. Hace 10 años uno no sabía que era un UX, un UI, un Data Science, un automatizador de procesos, un programador, en el sentido que lo conocemos ahora. La inteligencia artificial se vuelve algo así como un copiloto de cualquier tarea, desde editar un texto hasta hacer una presentación, hacer una planificación logística, revisar un mail, contestar un mail. Hay un montón de cosas que puede hacer la idea en la medida que uno sepa utilizarla como copiloto. Por eso aparece un nuevo rol del trabajador, menos repetitivo, pero mucho más decisor y mucho más humano. ¿Qué tendríamos que hacer las empresas para esto? Fundamentalmente reentrenar personas. Lo que sabés hoy te sirve, pero no alcanza. Tenemos que empezar a dejar de pensar en puestos y pensar en habilidades, crear cultura de aprendizaje continuo, no cursos, seminarios o programas sueltos, sino ver cómo hacer para permanentemente creciendo y prepararse para convivir con la inteligencia artificial. No competimos con la inteligencia artificial, lo que tenemos que aprender es a utilizarla como palanca. Me parece que ese es el concepto más importante que me gustaría transmitir acá. La inteligencia artificial no viene a reemplazarnos, viene de alguna manera a preguntarnos si estamos dispuestos a cambiar con ella.

El futuro nos permite pensar que vamos a laburar de cosas que no se laburaba antes, dentro de muy poco. Si vos tuvieras hoy un hijo de 17 años, que el tipo está en quinto año y te dice, viejo no sé qué estudiar, ¿qué le dirías? Pero no que le dirías en torno a qué carrera, en base a qué le recomendarías que tome esa decisión. El tipo que tiene que pensar, mira yo voy a laburar 40 años flaco y probablemente como la tasa de mortalidad cambió en la Argentina y en el mundo, muy probablemente nosotros laburemos hasta los 70 u 80 años, a lo cual si tenés 17, te faltan 60 años de laburo probablemente. ¿En base a qué le recomendarías que tome esa decisión a ese pibe de 17?

Rafa Bergés: Bueno, qué linda pregunta porque ahí en esta pregunta mezclamos un poco el amor de padre, la experiencia de él en que ya vivió varios ciclos en el mundo laboral, 40 años de vida laboral y además la honestidad de no saber con certeza cómo va a ser el mundo en 2050 o en el 2075. Entonces, no sé, voy a tratar de ponerme en una charla que posiblemente hayamos tenido mucho tiempo, capaz que no con tanta formalidad, pero me quiero imaginar sentado con un café de especialidad, con alguno de mis chicos que me dicen viejo, seguramente con razón, y me diría viejo, ¿qué estudio? Entonces, creo que primero le diría, mirá hijo, lo más importante no es que estudias, lo más importante es que aprendas a pensar, que aprendas a pensar, que aprendas a cambiar, que no estudies para hacer algo, estudia para poder hacer muchas cosas, porque vas a tener más de una vida profesional, capaz que tenés 5, capaz que tenés 10, porque además la carrera real no va a ser lo que diga tu título, sino que posiblemente sea algo así como la intersección en lo que te apasiona, lo que sabes hacer bien, lo que otros necesiten que vos hagas y lo que alguien esté dispuesto a pagarte por eso. Creo que un poco la idea que más me gusta es esta, esta intersección, yo siempre creo que hay que hacer cosas que te gusten, que te apasionen y hay que saber hacer bien unas cosas y darle a eso y hacer muchas veces lo que uno hace bien, siempre pensando en lo que otro puede necesitar y en lo que alguien esté dispuesto a pagar. Igual, generalmente cuando das esta respuesta te dicen, bueno, pero entonces qué carrera, qué sigo, entonces más que proponer una carrera, yo le diría que lo primero es que sea una carrera que te enseña a pensar críticamente, que te dé habilidades, que te enseña a comunicar, a resolver problemas complejos, a trabajar con otros, a aprender rápido, a manejar la tecnología, que te permita tener varias identidades, que te permite hacer cosas distintas y ya queriendo ser muy específico me parece que carreras relacionadas con tecnología, mucho que tiene que ver con esto de la inteligencia artificial, la ciencia de datos, la ciberseguridad, temas relacionados con la salud, temas relacionados con educación, nuevos modelos de negocios como la economía circular, temas de diseño organizacional, todo lo que tiene que ver con creatividad me parece que es fundamental, lo que es diseño, lo que es comunicación, todo lo que tiene que ver con arte y tecnología. Por ahí también uno puede pensar oficios inteligentes que hoy no existen y empezar a pensar, bueno, qué viene en gastronomía en el futuro, o qué viene en software en el futuro, o qué viene en inteligencia artificial en el futuro. Y un poco para ayudarlo en la decisión, le diría, bueno, pregúntate qué cosas te gusta hacer, qué te gusta hacer, aunque no te paguen por eso. Una cosa que yo sí lo recomendé y mis chicos lo hicieron, es que hablen con gente que trabaje en eso. Uno de mis hijos en algún momento hablaba de estudiar medicina y le dije, bueno, date un día entero con un amigo médico. Fue el primero y último día que pensó en dedicarse a la medicina. No te quedes con la teoría, tratá de pensar y de ver en la práctica que hacen los que estudiaron lo que vos te gustaría hacer. Elegí un camino y si en la mitad del camino querés cambiar, cambia, nada es para siempre, pero lo más importante es hacer que aprendas a aprender. Eso no pasa de modo nunca. Y un poquito para redondear, le diría que no busques ser exitoso, que lo importante es ser útil, ser curioso, ser geonino, hacer lo que te gusta. Si eso pasa, todo lo demás te llega solo.

Pedro Paulin: Te definís como un apasionado por las boletas históricas, cuáles han inspirado tu cabeza a la hora de pensar políticas en los laburos. Es decir, qué tipo, vos decís, no sé, la austeridad de Arturo Illia, la cuestión disruptiva que puede haber tenido Mandela a la hora de hacer política... ¿Qué personajes históricos te inspiraron, en base a qué novelas, para forjar tu perfil como capo en Recursos Humanos?

Rafa Berges: Bueno, sale la quinta pregunta. No sé quién te contó eso del ingeniero que le encanta leer novelas históricas, pero es así. Y si bien he leído a Mandela, el libro es El factor humano de John Carlin, que habla un poco de la fuerza del liderazgo conciliador de Mandela, su gestión emocional, el poder de los símbolos en el caso de los Springboks y todo lo que él vivió, yo leo otro tipo de novelas históricas, no tanto de personas o de líderes históricos, sino novelas relacionadas con algún momento de la historia. Y se me ocurren tres, tres libros que me he cansado de recomendar. 

No hay nadie que me conozca un poco que no me diga, le pregunté a gente, sí, me dice Rafa, vos recomendás La catedral del mar, Mil soles espléndidos, Pasión India. Si querés te cuento un poquito qué pasa en cada uno de ellos. La catedral del mar es un libro de Lefonso Falcones que habla sobre la construcción de una catedral en la Barcelona del siglo XIV, vistas del pueblo, del poder, de la esclavitud, de la libertad. Y me deja que toda gran obra, hacer una catedral, en este caso una catedral para los pobres, necesita del esfuerzo invisible de muchos, que las desierturas de poder no son eternas, que la pasión por construir puede ser más fuerte que el miedo a ser aplastado. Los vaistaxos, que eran los que construían la catedral de noche, lo hacían casi a escondidas. Durante el día trabajaban haciendo una catedral para los ricos y durante la noche, sin paga, solo con compromiso y con esfuerzo, hacían la catedral de los pobres, que existe en la famosa catedral del mar de Barcelona, que vale la pena verla. Y que además hay una épica humana acá de cada proyecto colectivo, aunque no tenga nombre, hay un proyecto. Y acá, para las empresas, uno se puede preguntar quién está construyendo la catedral de tu organización, ¿no? ¿Quién hace la catedral en tu empresa? ¿Quién es el que está haciendo las cosas? ¿Cómo estás tratando a esas personas que están haciendo la catedral? 

Un segundo libro que es tremendo, es Mil Soles Espléndidos, de Khaled Hosseini, está ambientada en Afganistán y es una historia conmovedora de dos mujeres unidas por el sufrimiento, por la presión y finalmente por la solidaridad. Y esto nos enseña el tema de la resiliencia silenciosa, esa fuerza que existe en las empresas, ¿no? Que sostiene en definitiva todo lo que pasa en una compañía. El valor de los lazos humanos en contextos que muchas veces no son fáciles en las empresas, contextos hostiles, difíciles, ambiguos. La diferencia entre poder y dignidad y la noción de que incluso en los lugares más rotos, en los lugares más complicados, más difíciles, hay vínculos que curan, ¿no? Muchas veces el mejor equipo no es necesariamente el más productivo, sino el que sabe acompañarse en momentos difíciles. 

Y el tercer libro, que es un libro fantástico que me gustaría contarte, es el de Pasión India, de Javier Moro. Esta es una historia real de una española que se llamaba Anita Delgado, que se convierte en la princesa de India casándose con un marajá durante la época del dominio británico, de lo que es la actual India. Y esto pasa mucho en las compañías, el contraste brutal entre cultura, el choque de valores y cómo manejarlo con dignidad, cómo navegar este proceso, ¿no? La casa matriz, la región, el país. Cuando compras una compañía, esos choques de valores y de culturas, ¿no? Aprender a manejar ese contraste. ¿Cómo tenés que adaptarte a las estructuras de poder inamovibles? Estas son las castas que existían en la India en aquel momento, ¿no? Y la soledad del liderazgo femenino que ejercía esta princesa, ¿no? En un mundo muy machista, ¿cómo logró salir al frente? Y la importancia de entender todas estas cosas que tienen que ver la cultura, los rituales, los símbolos, las jerarquías invisibles en toda cultura. Porque en todas las organizaciones hay un rajás, hay un líder, hay alguien que manda, hay castas, hay pasillos de poder. Yo creo que saber aprender a leer todas estas cosas es clave para que las intervenciones que nosotros hacemos funcionen. Así que bueno, no tanto líderes humanos, pero sí, de alguna manera, una mirada amplia sobre el alma humana y entender que las novelas históricas no nos enseñan a hacer un origami. Nos enseñan por qué vale la pena hacer bien lo que hacemos.

Pedro Paulin: Me queda una última pregunta que es por qué elegiste en este momento este rol tan activo con Casa Cuna y que de todo lo que aprendiste del mercado de laburo querés volcar en casacuna para inspirar que buscando que generar en el otro gracias por tu tiempo rafa te mando un gran abrazo.

Rafa Bergés: Uf, qué pregunta, Pedro. Esta pregunta sí que te toca la fibra, porque es un poco hablar del legado humano, lo que a uno le gusta dejar. Además de, como siempre digo, mi familia, mis hijos, mis amigos. Esto tiene que ver con eso que uno a veces piensa que es el legado de cada uno. Y la primera parte de la pregunta, me preguntás qué puedo hacer, qué puedo volcar de mi vida en recursos humanos, ¿no? La Casa Cuna es una asociación civil que es algo así como una cooperadora, una fundación que buscamos ayudar a médicos, enfermeros, que trabajan día a día atendiendo más de 500.000 chicos por año, muy humildes en general y con muchas necesidades, que vienen a atenderse en un lugar de primera, más antiguo que nuestra propia Argentina, porque la Casa Cuna se fundó antes de que se haya, hayamos hecho la independencia, ¿no? Y me parece que en esto lo que puedo volcar es la capacidad de ver al otro más allá del rol, ¿no? Aprendés a mirar a las personas con sus historias, con cómo son, mucho más que con su currículum. Siempre supe que la empatía es una herramienta de gestión. Eso se traduce en Casa Cuna en ver al chico, a un niño, en ver al médico, en ver al voluntario, no como parte de una operación o de un proceso, sino como un ser humano completo. Una cosa fundamental acá es la construcción de equipos con sentido, ¿no? En las empresas armamos equipos, lideramos procesos, empujamos objetivos. Pero acá se arma algo mucho más valioso, porque es un equipo que trabaja con propósito, sin salario, sin sueldo, con el corazón. Y eso es muchísimo más difícil porque el compromiso no se paga, el compromiso se inspira. Otra cosa que me parece que es importante relacionado con el mundo de los recursos humanos es que acá conectamos mundos, digamos, ¿no? Yo en mi carrera profesional conectamos áreas, conectamos gerentes, conectamos culturas distintas. Hoy de manera que me parece que lo que conectamos en Casa Cuna es el mundo del privilegio con el mundo de la necesidad. Uso mi capital social, mi agenda, mi saber hacer para que el dolor de los otros no quede solo en ellos. Trato de construir puentes entre mundos distintos, mundos distintos en el saber, mundos distintos en el tener, mundos distintos en el compartir. Y me parece que que si tuviera que resumirlo de alguna manera diría que después de décadas acompañando personas en el mundo corporativo, sentí que era hora de acompañar a quienes más lo necesitan. Yo creo que lo que aprendí en Recursos Humanos me dio un montón de herramientas, pero lo que se vive en Casa Cuna me recuerda todos los días para qué sirven esas herramientas, ¿no? Creo que esa es un poco la sensación de que cada día siento que estoy exactamente donde tengo que estar, ¿no? Es algo así como el amor puesto al servicio del otro y para mí eso es Casa Cuna.